http://ieforum.ir/ Thu, 23 Feb 2012 13:19:44 +0000 MyBB http://ieforum.ir/showthread.php?tid=842 Sat, 31 Dec 2011 13:42:30 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=842
مترجم : مهندس یعسوبی/عوض خواه

انتشارات پندار پارس

تعداد صفحات : 520

1389





این کتاب بر اساس آخرین نسخه موجود نرم افزار P6V.7 با ساختاری متفاوت از جلد یک طراحی شده است. به این ترتیب که در این جلد, یازده فصل پیش رو خواهید داشت که در هر فصل یک مبحث پیشرفته و کاربردی پریماورا که در جلد اول بحث نشده باز گو می شود.و مثال های کاربردی همراه CD ارائه شده است.



فهرست مطالب :

1. خلاصه سازی داده های پروژه و اجرای خدمت دهنده کاری

2. انواع زمان ها ( DURATION TYPES )

3. بودجه بندی بالا به پائین TOP DOWN BUDGETING

4. مدیریت اسناد و مدارک در پریماورا

5. حد آستانه ای و هشدارها

6. ایجاد پروژه از طریق معمار پروژه

7. تحلیل منابع،هزینه ها و نقش ها

8. ارزش کسب شده EARNED VALUE

9. کاوش گر اعداد CLAIM DIGGER

10. ایجاد وب سایت پروژه

11. تهیه نمودار های S فیزیکی زودترین و دیرترین

12. مدیریت ریسک پروژه RISK MANAGEMENT


http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...uct_id=374

http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...uct_id=403]]>
مترجم : مهندس یعسوبی/عوض خواه

انتشارات پندار پارس

تعداد صفحات : 520

1389





این کتاب بر اساس آخرین نسخه موجود نرم افزار P6V.7 با ساختاری متفاوت از جلد یک طراحی شده است. به این ترتیب که در این جلد, یازده فصل پیش رو خواهید داشت که در هر فصل یک مبحث پیشرفته و کاربردی پریماورا که در جلد اول بحث نشده باز گو می شود.و مثال های کاربردی همراه CD ارائه شده است.



فهرست مطالب :

1. خلاصه سازی داده های پروژه و اجرای خدمت دهنده کاری

2. انواع زمان ها ( DURATION TYPES )

3. بودجه بندی بالا به پائین TOP DOWN BUDGETING

4. مدیریت اسناد و مدارک در پریماورا

5. حد آستانه ای و هشدارها

6. ایجاد پروژه از طریق معمار پروژه

7. تحلیل منابع،هزینه ها و نقش ها

8. ارزش کسب شده EARNED VALUE

9. کاوش گر اعداد CLAIM DIGGER

10. ایجاد وب سایت پروژه

11. تهیه نمودار های S فیزیکی زودترین و دیرترین

12. مدیریت ریسک پروژه RISK MANAGEMENT


http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...uct_id=374

http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...uct_id=403]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=841 Sat, 31 Dec 2011 13:41:06 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=841


مولف: بهمن عبدالحمید زاده

انتشارات اندیشه سرا

216 صفحه

http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...uct_id=259]]>


مولف: بهمن عبدالحمید زاده

انتشارات اندیشه سرا

216 صفحه

http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...uct_id=259]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=840 Sat, 31 Dec 2011 13:40:02 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=840



مولفین : دكتر احمدرضا سنجري
ناشر : عابد
تعداد صفحه : 320




سرفصل ها : راههاي شناخت روش علمي-تحقيق عملي- مراحل انجام تحقيق-متغيرهاي تحقيق و تعاريف عملياتي آنها- پيشينه تحقيق- روشهاي تحقيق و ...

http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...ct_id=1027]]>



مولفین : دكتر احمدرضا سنجري
ناشر : عابد
تعداد صفحه : 320




سرفصل ها : راههاي شناخت روش علمي-تحقيق عملي- مراحل انجام تحقيق-متغيرهاي تحقيق و تعاريف عملياتي آنها- پيشينه تحقيق- روشهاي تحقيق و ...

http://books.eeeshop.ir/index.php?route=...ct_id=1027]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=839 Tue, 11 Oct 2011 10:48:09 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=839 حتما ببينيد و بهشون ايميل بديد كه روزانه هوارتا ايميل توپ مديريتي ميفرستن]]> حتما ببينيد و بهشون ايميل بديد كه روزانه هوارتا ايميل توپ مديريتي ميفرستن]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=838 Thu, 22 Sep 2011 15:10:27 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=838 ایجاد ثروت از شکست:
همه افراد اشتباه می کنند حتی خود من، اما من سعی می کنم آن اشتباه را برای بار دوم تکرار نکنم. تنها در این صورت، انجام اشتباه مجاز است. اگر شما سخت کار کنید و بهترین تلاش خود را انجام دهید و اشتباه نیز داشته باشید، در این حالت حتی اگر خسارت ناشی از اشتباه شما زیاد باشد، شما را گناهکار نمی دانیم،‌ اما تکرار همان اشتباه مجاز نخواهد بود. به محض اینکه این اشتباه رخ می دهد، پرونده ای کامل از آن باید تشکیل و نگهداری شود.

علل آن باید تجزیه و تحلیل شود. همه کارکنان «سامسونگ» باید از آن درس بگیرند. نباید یکی از کارکنان شرکت،‌ اشتباهی را که یکی دیگر از کارکنان آن قبلاً‌ مرتکب شده است، تکرار کند. من یک بار دیگر تأکید می کنم که اشتباهات و شکست ها نباید مخفی نگه داشته شوند بلکه باید آن ها را افشا کرده و همه آنها را باید ثبت و نگهداری کرد تا برای بار دوم تکرار نشوند. اگر همه اشتباهات ثبت تجزیه و تحلیل شوند، حتی اگر بعضی از آنها بسیار بزرگ و مضحک هم باشند، شایسته تنبیه نیست، زیرا باثبت و نگهداری آنها به دارایی های «سامسونگ» اضافه شده است. ما باید همه خساراتی را که بابت اشتباه و شکست ایجاد میشوند، نوعی سرمایه گذاری برای موفقیت های آینده در نظر بگیریم. هر گونه تلاشی را که برای مخفی نگه داشتن واقعیت های نهفته در بطن اشتباهات صورت می گیرد، نباید فراموش کرد و بدون پاسخ (‌مجازات)‌ گذاشت. اگر ما از تکرار اشتباهات مشابه جلوگیری کنیم، موفقیت ما چند برابر خواهد شد.

نگهداری سوابق:
سابقه طولانی یک شرکت بدون داشتن چشم اندازی مطبوع، قابل افتخار نیست، مهم ترین عامل تاریخ این است که سوابق مربوط به شکست ها و موقعیت ها تا چه اندازه خوب و روشن درطول زمان حفظ و نگهداری شده اند. سامسونگ در نگهداری سوابق بی دقت بوده است. از حالا به بعد، هرفردی باید سوابق کارهای خود را نگهداری کند. اگر وقت کافی وجود ندارد، حداقل باید اطلاعات اساسی دست اول را ثبت و ضبط کنیم. اینها ارزشمندترین تاریخ و دارایی «سامسونگ» را تشکیل می دهند که به هیچ وجه به وسیله پول قابل خریداری نیستند. ثبت و نگهداری شکست ها از ثبت موفقیت ها مهم تراست. این تنهایی راهی است که می توانیم به وسیله آن از تکرار اشتباهات جلوگیری کنیم.

وقتی پست افراد تغییر می کند، فردی که پستی را ترک می کند باید سوابقی را ایجاد کرده و به وسیله آن اطلاعات اساسی دست اول را در اختیار فرد جدید قرار دهد. گزارش جلسات از جلسه های مهم نیز باید در دسترس باشد. این تنها راهی است که می توانیم از ابتدای کار از بروز اشتباه جلوگیری کنیم. فرد جدیدی که پست او را تحویل گرفته، باید جزئیات سوابق قبلی را مطالعه کند و از آنها برای پیش بینی آینده سود ببرد. مهم نیست که اطلاعات چگونه است و چقدر ارزش دارد، مهم این است که فرد چگونه از آنها استفاده می کند.

وقتی از ثبت سوابق پرونده ها صحبت می کنیم معمولاً فکر ما فقط متوجه مدارک تایپ شده است. این اشتباهی بزرگ است. ضبط صوت و تصویر هم ابزارهای خوبی برای ثبت سوابق هستند. ما باید همه جلسات را ضبط کنیم. ما به وسیله گوش کردن نوارهای جلسه بعد از اتمام جلسه، می توانیم کیفیت تغییر و تحلیل ها را بهتر درک کنیم و از جزئیات فرایند تصمیم گیری آگاهی یابیم. این کار ما را قادر می سازد تا دقیق تر و عادلانه تر مشارکت افراد حاضر در جلسه را ارزیابی کنیم. ما در «سامسونگ»‌ باید از تمام وسایل ثبت و ضبط برای ثبت و نگهداری سوابق استفاده کنیم.

ورزش های سه گانه سامسونگ:‌ گلف،‌ بیسبال و رگبی
من به عنوان رئیس سامسونگ، تک تک کارکنان شرکت را تشویق به انجام یکی از سه ورزش گلف،‌ بیسبال و رگبی می کنم. هر کدام از این ورزش ها مشوق روحیه رقابتی است که در سامسونگ با آن روبه رو هستیم و هر کدام از آنها به ما کمک می کنند تا مهارت های مهمی را که تجارب لازم است، بیاموزیم. به وسیله بازی گلف‌،‌ مقررات و روش های انجام کار را می آموزیم. از طریق بیسبال می توانیم مفهوم ستاره بازی را بهتر درک کنیم و رگبی چگونه مبارزه را به ما می آموزد.

اولین گام در گلف،‌ آموختن مقررات و روش های بسیار پیچیده انجام کار است. هیچ ورزش دیگری غیر از گلف وجود ندارد که کتاب ضخیمی از مقررات و روش ها داشته باشد. بازیکن گلف می تواند منضبط و مقرراتی بودن را از ورزش گلف به کار خود منتقل کند. در بازی بیسبال گرچه مهم است که هر یک از بازیکنان قادر باشند تصمیم های به موقع اتخاذ کنند، اما مهم تر این است که از دستورات مربی پیروی کنند. وجود بازیکنانی در حد ستاره (‌مانند پرتاب کننده و زننده)‌ برای بازی لازم است،‌اما زمینه چینی و تمهیداتی که مربی اندیشیده است، بسیار مهم تر و حیاتی تر است. ما نیاز داریم که روحیه کچر را که تیم را آرام و بدون سروصدا و بدون دریافت و یا در خواست نورافکن به بازی هدایت می کند، فراگیریم.

رگبی یک بازی است که هیچ وقت به خاطر تغییرات شرایط آب و هوا تعطیل نمی شود. ما نیاز داریم که از بازیکنان رگبی روحیه مبارزه را فرا گیریم. روحیه مبارزه آنها شامل عزمی راسخ است که آنان را قادر می سازد در بدترین آب و هوا و در زمین گل و لای بازی کنند. همچنین دارای روحیه همکاری است که خودش را در زمانی که یک اسکرام شکل می گیرد، نشان می دهد.

ترویج و تشویق این سه بازی در سامسونگ به این معنی نیست که مخالف بازی های دیگر هستیم. این موضوع فقط به این معنی است که از طریق گلف،‌ بیسبال و رگبی مطالب زیادی را می آموزیم. در بازی که شما مشغول آن می شوید، سعی کنید درمورد آنچه می توانید از بازی فرا بگیرید،‌ فکر کنید و پایه اساس روح آن ورزش را به خاطر داشته باشید.

ما باید در دنیا حاضر باشیم:
زمان آن فرا رسیده است که خودمان را جهانی کنیم. جهانی شدن در محیط تجاری امروزی، ضرورتی اجتناب ناپذیر است. این بسیار اساسی و مهم است که قادر به رقابت با شرکت های درجه اول دنیا باشیم. رقبای ما فقط در کره نیستند بلکه شرکت های خارجی مهمی رقبای ما هستند. دیگر شاگرد اول بودن در سطح ملی معنا و مفهومی ندارد. باید درها را باز کنیم. باید در ساختمان، اتاق و مهم تر از همه در فکرمان را باز کنیم به طوری که بتوانیم جهان را ببینیم. در غیر این صورت، شبیه جوانی گرفتار شده در چاهی گود هستیم که چاره ای جز نابودی نخواهیم داشت. برای کسب قدرت رقابت در سطح جهان، بسیار ضروری است که « قدرت آتش » فناوری خود را تقویت کنیم. باید از افراد متخصص و همچنین شرکت های دارای روش فنی، بیاموزیم. بسیار مهم است که از دوست و دشمن بیاموزیم.

هرگز نباید از آموختن از آنان شرمنده باشیم. ما باید با دقت به نصایح آنان گوش داده و براساس شعور خود قضاوت و تصمیم گیری کنیم. مراقبت از کارکنان برای شرکت ها امری بسیار مهم است. بیست تا سی سال طول می کشد تا فردی ماهر تربیت شود. برای حفظ کارکنان ماهر و با تجربه نباید در خصوص هزینه صرفه جویی کرد. ما باید از تلاش های آنها حمایت کنیم. شرکت باید موقعیتی فراهم کند تا هر فردی در زمینه ای خاص متخصص و ورزیده شود. موفقیت های آینده شرکت، به افرادی بستگی خواهد داشت که بتوانند تغییرات را پیش بینی و برنامه های مقتضی را برای آینده تدوین کنند.

برگرفته از: پایگاه اطلاع‌‌رسانی نو اندیشان صنعت ایران]]> ایجاد ثروت از شکست:
همه افراد اشتباه می کنند حتی خود من، اما من سعی می کنم آن اشتباه را برای بار دوم تکرار نکنم. تنها در این صورت، انجام اشتباه مجاز است. اگر شما سخت کار کنید و بهترین تلاش خود را انجام دهید و اشتباه نیز داشته باشید، در این حالت حتی اگر خسارت ناشی از اشتباه شما زیاد باشد، شما را گناهکار نمی دانیم،‌ اما تکرار همان اشتباه مجاز نخواهد بود. به محض اینکه این اشتباه رخ می دهد، پرونده ای کامل از آن باید تشکیل و نگهداری شود.

علل آن باید تجزیه و تحلیل شود. همه کارکنان «سامسونگ» باید از آن درس بگیرند. نباید یکی از کارکنان شرکت،‌ اشتباهی را که یکی دیگر از کارکنان آن قبلاً‌ مرتکب شده است، تکرار کند. من یک بار دیگر تأکید می کنم که اشتباهات و شکست ها نباید مخفی نگه داشته شوند بلکه باید آن ها را افشا کرده و همه آنها را باید ثبت و نگهداری کرد تا برای بار دوم تکرار نشوند. اگر همه اشتباهات ثبت تجزیه و تحلیل شوند، حتی اگر بعضی از آنها بسیار بزرگ و مضحک هم باشند، شایسته تنبیه نیست، زیرا باثبت و نگهداری آنها به دارایی های «سامسونگ» اضافه شده است. ما باید همه خساراتی را که بابت اشتباه و شکست ایجاد میشوند، نوعی سرمایه گذاری برای موفقیت های آینده در نظر بگیریم. هر گونه تلاشی را که برای مخفی نگه داشتن واقعیت های نهفته در بطن اشتباهات صورت می گیرد، نباید فراموش کرد و بدون پاسخ (‌مجازات)‌ گذاشت. اگر ما از تکرار اشتباهات مشابه جلوگیری کنیم، موفقیت ما چند برابر خواهد شد.

نگهداری سوابق:
سابقه طولانی یک شرکت بدون داشتن چشم اندازی مطبوع، قابل افتخار نیست، مهم ترین عامل تاریخ این است که سوابق مربوط به شکست ها و موقعیت ها تا چه اندازه خوب و روشن درطول زمان حفظ و نگهداری شده اند. سامسونگ در نگهداری سوابق بی دقت بوده است. از حالا به بعد، هرفردی باید سوابق کارهای خود را نگهداری کند. اگر وقت کافی وجود ندارد، حداقل باید اطلاعات اساسی دست اول را ثبت و ضبط کنیم. اینها ارزشمندترین تاریخ و دارایی «سامسونگ» را تشکیل می دهند که به هیچ وجه به وسیله پول قابل خریداری نیستند. ثبت و نگهداری شکست ها از ثبت موفقیت ها مهم تراست. این تنهایی راهی است که می توانیم به وسیله آن از تکرار اشتباهات جلوگیری کنیم.

وقتی پست افراد تغییر می کند، فردی که پستی را ترک می کند باید سوابقی را ایجاد کرده و به وسیله آن اطلاعات اساسی دست اول را در اختیار فرد جدید قرار دهد. گزارش جلسات از جلسه های مهم نیز باید در دسترس باشد. این تنها راهی است که می توانیم از ابتدای کار از بروز اشتباه جلوگیری کنیم. فرد جدیدی که پست او را تحویل گرفته، باید جزئیات سوابق قبلی را مطالعه کند و از آنها برای پیش بینی آینده سود ببرد. مهم نیست که اطلاعات چگونه است و چقدر ارزش دارد، مهم این است که فرد چگونه از آنها استفاده می کند.

وقتی از ثبت سوابق پرونده ها صحبت می کنیم معمولاً فکر ما فقط متوجه مدارک تایپ شده است. این اشتباهی بزرگ است. ضبط صوت و تصویر هم ابزارهای خوبی برای ثبت سوابق هستند. ما باید همه جلسات را ضبط کنیم. ما به وسیله گوش کردن نوارهای جلسه بعد از اتمام جلسه، می توانیم کیفیت تغییر و تحلیل ها را بهتر درک کنیم و از جزئیات فرایند تصمیم گیری آگاهی یابیم. این کار ما را قادر می سازد تا دقیق تر و عادلانه تر مشارکت افراد حاضر در جلسه را ارزیابی کنیم. ما در «سامسونگ»‌ باید از تمام وسایل ثبت و ضبط برای ثبت و نگهداری سوابق استفاده کنیم.

ورزش های سه گانه سامسونگ:‌ گلف،‌ بیسبال و رگبی
من به عنوان رئیس سامسونگ، تک تک کارکنان شرکت را تشویق به انجام یکی از سه ورزش گلف،‌ بیسبال و رگبی می کنم. هر کدام از این ورزش ها مشوق روحیه رقابتی است که در سامسونگ با آن روبه رو هستیم و هر کدام از آنها به ما کمک می کنند تا مهارت های مهمی را که تجارب لازم است، بیاموزیم. به وسیله بازی گلف‌،‌ مقررات و روش های انجام کار را می آموزیم. از طریق بیسبال می توانیم مفهوم ستاره بازی را بهتر درک کنیم و رگبی چگونه مبارزه را به ما می آموزد.

اولین گام در گلف،‌ آموختن مقررات و روش های بسیار پیچیده انجام کار است. هیچ ورزش دیگری غیر از گلف وجود ندارد که کتاب ضخیمی از مقررات و روش ها داشته باشد. بازیکن گلف می تواند منضبط و مقرراتی بودن را از ورزش گلف به کار خود منتقل کند. در بازی بیسبال گرچه مهم است که هر یک از بازیکنان قادر باشند تصمیم های به موقع اتخاذ کنند، اما مهم تر این است که از دستورات مربی پیروی کنند. وجود بازیکنانی در حد ستاره (‌مانند پرتاب کننده و زننده)‌ برای بازی لازم است،‌اما زمینه چینی و تمهیداتی که مربی اندیشیده است، بسیار مهم تر و حیاتی تر است. ما نیاز داریم که روحیه کچر را که تیم را آرام و بدون سروصدا و بدون دریافت و یا در خواست نورافکن به بازی هدایت می کند، فراگیریم.

رگبی یک بازی است که هیچ وقت به خاطر تغییرات شرایط آب و هوا تعطیل نمی شود. ما نیاز داریم که از بازیکنان رگبی روحیه مبارزه را فرا گیریم. روحیه مبارزه آنها شامل عزمی راسخ است که آنان را قادر می سازد در بدترین آب و هوا و در زمین گل و لای بازی کنند. همچنین دارای روحیه همکاری است که خودش را در زمانی که یک اسکرام شکل می گیرد، نشان می دهد.

ترویج و تشویق این سه بازی در سامسونگ به این معنی نیست که مخالف بازی های دیگر هستیم. این موضوع فقط به این معنی است که از طریق گلف،‌ بیسبال و رگبی مطالب زیادی را می آموزیم. در بازی که شما مشغول آن می شوید، سعی کنید درمورد آنچه می توانید از بازی فرا بگیرید،‌ فکر کنید و پایه اساس روح آن ورزش را به خاطر داشته باشید.

ما باید در دنیا حاضر باشیم:
زمان آن فرا رسیده است که خودمان را جهانی کنیم. جهانی شدن در محیط تجاری امروزی، ضرورتی اجتناب ناپذیر است. این بسیار اساسی و مهم است که قادر به رقابت با شرکت های درجه اول دنیا باشیم. رقبای ما فقط در کره نیستند بلکه شرکت های خارجی مهمی رقبای ما هستند. دیگر شاگرد اول بودن در سطح ملی معنا و مفهومی ندارد. باید درها را باز کنیم. باید در ساختمان، اتاق و مهم تر از همه در فکرمان را باز کنیم به طوری که بتوانیم جهان را ببینیم. در غیر این صورت، شبیه جوانی گرفتار شده در چاهی گود هستیم که چاره ای جز نابودی نخواهیم داشت. برای کسب قدرت رقابت در سطح جهان، بسیار ضروری است که « قدرت آتش » فناوری خود را تقویت کنیم. باید از افراد متخصص و همچنین شرکت های دارای روش فنی، بیاموزیم. بسیار مهم است که از دوست و دشمن بیاموزیم.

هرگز نباید از آموختن از آنان شرمنده باشیم. ما باید با دقت به نصایح آنان گوش داده و براساس شعور خود قضاوت و تصمیم گیری کنیم. مراقبت از کارکنان برای شرکت ها امری بسیار مهم است. بیست تا سی سال طول می کشد تا فردی ماهر تربیت شود. برای حفظ کارکنان ماهر و با تجربه نباید در خصوص هزینه صرفه جویی کرد. ما باید از تلاش های آنها حمایت کنیم. شرکت باید موقعیتی فراهم کند تا هر فردی در زمینه ای خاص متخصص و ورزیده شود. موفقیت های آینده شرکت، به افرادی بستگی خواهد داشت که بتوانند تغییرات را پیش بینی و برنامه های مقتضی را برای آینده تدوین کنند.

برگرفته از: پایگاه اطلاع‌‌رسانی نو اندیشان صنعت ایران]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=837 Thu, 22 Sep 2011 15:06:37 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=837 ۱- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
۲- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
۳- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.
۴- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
۵- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
۶- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
۷- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
۸- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
۹- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
۱۰- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
۱۱- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.
۱۲- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
۱۳- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
۱۴- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
۱۵- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
۱۶- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.
۱۷- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.
۱۸- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
۱۹- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.
۲۰- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
۲۱- انتقاد پذیر باشید.
۲۲- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
۲۳- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
۲۴- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
۲۵- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.
۲۶- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
۲۷- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
۲۸- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
۲۹- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
۳۰- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.
۳۱- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
۳۲- انتقامجو نباشید.
۳۳- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
۳۴- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
۳۵- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.
۳۶- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
۳۷- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
۳۸- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.
۳۹- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.
۴۰- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
۴۱- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
۴۲- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
۴۳- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
۴۴- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
۴۵- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
۴۶- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.
۴۷- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
۴۸- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
۴۹- مسئولیت‌پذیر باشید.
۵۰- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
۵۱- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
۵۲- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
۵۳- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
۵۴- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.
۵۵- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
۵۶- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.
۵۷- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
۵۸- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.
۵۹- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
۶۰- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
۶۱- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند .
۶۲- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید .
۶۳- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید .
۶۴- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی ۵ دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید .
۶۵- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود .
۶۶- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید .
۶۷- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید .
۶۸- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند .
۶۹- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید .
۷۰- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید .
۷۱- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید .
۷۲- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید .
۷۳- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند .
۷۴- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید .
۷۵- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید .
۷۶- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید .
۷۷- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید .
۷۸- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید .
۷۹- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید .
۸۰- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد .
۸۱- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید .
۸۲- امین و رازدار افراد باشید .
۸۳- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید .
۸۴- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید .
۸۵- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید .
۸۶- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید .
۸۷- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید .
۸۸- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید .
۸۹- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید .
۹۰- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید .
۹۱- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید .
۹۲- انعطاف‌پذیر باشید .
۹۳- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید .
۹۴- نسبت به قول خود پایبند باشید .
۹۵- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند .
۹۶- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید .
۹۷- ریسک‌‌پذیر باشید .
۹۸- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید .
۹۹- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید .
۱۰۰- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید .
۱۰۱- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست .
۱۰۲- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید .
۱۰۳- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید .
۱۰۴- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد .
۱۰۵- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند .
۱۰۶- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود .
۱۰۷- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید .
۱۰۸- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند .
۱۰۹- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید .
۱۱۰- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد .
۱۱۱- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود .
۱۱۲- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید .
۱۱۳- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید .
۱۱۴- اموال مهم سازمان را بیمه کنید .
۱۱۵- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید .
۱۱۶- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است .
۱۱۷- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند .
۱۱۸- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود .
۱۱۹- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند .
۱۲۰- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد .
۱۲۱- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند .
۱۲۲- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید .
۱۲۳- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند .
۱۲۴- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید .
۱۲۵- هیچکس را دست کم نگیرید .
۱۲۶- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود .
۱۲۷- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید .
۱۲۸- آرام و شمرده صحبت کنید .
۱۲۹- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا .
۱۳۰- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند .
۱۳۱- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید .
۱۳۲- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید .
۱۳۳- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند .
۱۳۴- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید .
۱۳۵- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید .
۱۳۶- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید .
۱۳۷- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید .
۱۳۸- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند .
۱۳۹- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید .
۱۴۰- حس ششم خود را نادیده نگیرید .
۱۴۱- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران .
۱۴۲- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید .
۱۴۳- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید .
۱۴۴- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید .
۱۴۵- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد .
۱۴۶-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود .
۱۴۷- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد .
۱۴۸- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود .
۱۴۹- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند .
۱۵۰- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید .
۱۵۱- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید .
۱۵۲- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید .
۱۵۳- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب “پدر سازمان” را کسب کنید .
۱۵۴- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل ۱۵ دقیقه نرمش کنید.
۱۵۵- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
۱۵۶- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
۱۵۷- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
۱۵۸- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
۱۵۹- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.
۱۶۰- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود.

نویسنده: شیرخدا، الهه
منبع: روزنامه همشهری،‌ شنبه ۲۴ اردیبهشت ۱۳۸۴، سال سیزدهم، شماره ۳۶۹۷، صفحه ۱۱ و یکشنبه ۲۵ اردیبهشت ۱۳۸۴، سال سیزدهم، شماره ۳۶۹۸، صفحه 15]]> ۱- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
۲- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
۳- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.
۴- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
۵- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
۶- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
۷- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
۸- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
۹- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
۱۰- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
۱۱- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.
۱۲- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
۱۳- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
۱۴- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
۱۵- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
۱۶- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.
۱۷- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.
۱۸- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
۱۹- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.
۲۰- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
۲۱- انتقاد پذیر باشید.
۲۲- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
۲۳- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
۲۴- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.
۲۵- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.
۲۶- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
۲۷- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
۲۸- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
۲۹- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
۳۰- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.
۳۱- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
۳۲- انتقامجو نباشید.
۳۳- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
۳۴- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
۳۵- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.
۳۶- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
۳۷- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
۳۸- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.
۳۹- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.
۴۰- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
۴۱- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
۴۲- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
۴۳- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
۴۴- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
۴۵- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
۴۶- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.
۴۷- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
۴۸- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
۴۹- مسئولیت‌پذیر باشید.
۵۰- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
۵۱- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
۵۲- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
۵۳- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
۵۴- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.
۵۵- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
۵۶- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.
۵۷- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
۵۸- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.
۵۹- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
۶۰- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
۶۱- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند .
۶۲- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید .
۶۳- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید .
۶۴- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی ۵ دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید .
۶۵- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود .
۶۶- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید .
۶۷- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید .
۶۸- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند .
۶۹- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید .
۷۰- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید .
۷۱- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید .
۷۲- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید .
۷۳- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند .
۷۴- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید .
۷۵- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید .
۷۶- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید .
۷۷- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید .
۷۸- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید .
۷۹- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید .
۸۰- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد .
۸۱- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید .
۸۲- امین و رازدار افراد باشید .
۸۳- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید .
۸۴- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید .
۸۵- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید .
۸۶- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید .
۸۷- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید .
۸۸- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید .
۸۹- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید .
۹۰- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید .
۹۱- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید .
۹۲- انعطاف‌پذیر باشید .
۹۳- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید .
۹۴- نسبت به قول خود پایبند باشید .
۹۵- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند .
۹۶- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید .
۹۷- ریسک‌‌پذیر باشید .
۹۸- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید .
۹۹- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید .
۱۰۰- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید .
۱۰۱- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست .
۱۰۲- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید .
۱۰۳- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید .
۱۰۴- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد .
۱۰۵- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند .
۱۰۶- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود .
۱۰۷- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید .
۱۰۸- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند .
۱۰۹- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید .
۱۱۰- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد .
۱۱۱- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود .
۱۱۲- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید .
۱۱۳- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید .
۱۱۴- اموال مهم سازمان را بیمه کنید .
۱۱۵- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید .
۱۱۶- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است .
۱۱۷- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند .
۱۱۸- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود .
۱۱۹- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند .
۱۲۰- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد .
۱۲۱- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند .
۱۲۲- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید .
۱۲۳- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند .
۱۲۴- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید .
۱۲۵- هیچکس را دست کم نگیرید .
۱۲۶- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود .
۱۲۷- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید .
۱۲۸- آرام و شمرده صحبت کنید .
۱۲۹- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا .
۱۳۰- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند .
۱۳۱- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید .
۱۳۲- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید .
۱۳۳- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند .
۱۳۴- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید .
۱۳۵- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید .
۱۳۶- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید .
۱۳۷- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید .
۱۳۸- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند .
۱۳۹- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید .
۱۴۰- حس ششم خود را نادیده نگیرید .
۱۴۱- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران .
۱۴۲- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید .
۱۴۳- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید .
۱۴۴- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید .
۱۴۵- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد .
۱۴۶-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود .
۱۴۷- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد .
۱۴۸- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود .
۱۴۹- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند .
۱۵۰- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید .
۱۵۱- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید .
۱۵۲- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید .
۱۵۳- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب “پدر سازمان” را کسب کنید .
۱۵۴- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل ۱۵ دقیقه نرمش کنید.
۱۵۵- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
۱۵۶- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
۱۵۷- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
۱۵۸- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
۱۵۹- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.
۱۶۰- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود.

نویسنده: شیرخدا، الهه
منبع: روزنامه همشهری،‌ شنبه ۲۴ اردیبهشت ۱۳۸۴، سال سیزدهم، شماره ۳۶۹۷، صفحه ۱۱ و یکشنبه ۲۵ اردیبهشت ۱۳۸۴، سال سیزدهم، شماره ۳۶۹۸، صفحه 15]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=836 Thu, 22 Sep 2011 14:41:22 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=836
کسب و کارهای الکترونیکی:
این شیوه، نوع جدیدی از کسب و کار است که به صورت الکترونیکی و با استفاده از شبکه ها و اینترنت است و تمامی فرایندهای خرید، فروش، تبادلات را از راه شبکه های کامپیوتری و مخابراتی در اینترنت صورت می دهد. به عبارتی بهتر کسب و کارالکترونیکی، عبارتست از: کسب مشتری و بازرگانان برای مبادلات تجاری از راه خودکارکردن تراکنش‌ها‌، تبادلات، ارتباطات و تعاملات از راه تکنولوژی های ارتباطی و کامپیوتری در جهت هدفهای اقتصادی که شامل سیستم‌های بین سازمانی، مانند: تلفن اینترنت، ایمیل، یا رشته های کامپیوتری داخلی در جهت پشتیبانی معاملات آن لاین تجاری است. پس می توان گفت که هدف این نوع کسب وکار های جدید، خودکار سازی تراکنشهای کسب و کار و جریان کار است.

گام فراتر از کسب و کارهای الکترونیکی مفهومی به نام کسب و کارهای الکترونیکی پویا است که می توان آنرا موج سوم تکامل کسب و کارهای الکترونیکی بعد از B2B و B2C دانست. کسب و کارهای الکترونیکی پویا در رابطه با این است که چگونه سازمانها می توانند سیستم ها را در سه بعد اینترانت، اکسترانت و اینترنت در یک حالت پویا ، یکپارچه و منسجم کنند. کسب و کار الکترونیکی پویا به آنها اجازه اصلاح سریع تر و ساده تر سیستم‌های موجود در زمانی که فرآیندهای کسب و کار نیازمند تغییرات است می دهد و تمرکز روی یکپارچگی و پیچیدگی زیر ساختاری B2B از راه اهرم قرار دادن و قدرت نفوذ مزایای استانداردهای اینترنت و زیر ساختارهای عمومی برای ایجاد کارایی های بهینه برای رشته های کامپیوتری درون و بیرون سازمانی، دارد.

مزیت عمده کسب و کارهای الکترونیکی پویا، خارجی کردن فرایندهای کسب و کاری یک شرکت به شیوه ای استاندارد و بهره برداری از فرایندهای کسب و کاری فراهم شده از راه بخشهای دیگر برای خلق کاربردها یا فرایندهای جدید که از راه یک‌پارچه سازی عواملی، مانند: فرآیندهای خارجی و داخلی به صورت پویا حاصل می‌شود. پس بایستی گفت که وب به عنوان خانواده ای از استانداردها است که به شرکت کنندگان در کسب و کار الکترونیکی اجازه کشف یکدیگر را می دهد و ارتباطی بر مبنای پروتکل های مشابه و آشنا را برقرار می‌سازد؛ پرسشها را پاسخ داده، داده ها و اطلاعات را مبادله می کند.

اندازه گیری سطح بلوغ IT شرکت:
پیش از اینکه هر سازمانی وارد کسب و کارهای الکترونیکی در مراحل مختلف شود، حتما” بایستی از لحاظ پیچیدگی و بلوغ IT مورد ارزیابی قرار بگیرد تا ببیند که آیا قادر به وارد شدن به این محیط است یا خیر؟ و باید بداند که چه تدارکاتی را برای ورود به این نوع کسب و کار مهیا کند؟
گفتنی است که سطح بلوغ، تنها به جنبه تکنولوژیکی وابسته نیست، بلکه به مجموعه ای از مشخصه های سازمانی نیز وابسته است. هرچه سطح بلوغ بیشتر باشد‌، رسیدن به این نوع کسب و کار راحت تر ، سریعتر و سرعت رسیدن به کسب مزیت رقابتی، بیشتر خواهد بود.

به طور کلی معیارهای اندازه گیری سطح پیچیدگی و بلوغ IT در یک سازمان را می توان به این صورت بیان کرد:
- فاکتورهای سازمانی:
که شامل مجموعه مواردی، مانند: منابع مالی و تکنولوژی ، حمایت مدیریت عالی از برقراری سطوح IT در سازمان، سطح بلوغ مدیریت IT سازمان که از راه آگاهی مدیران IT از برنامه های استراتژیک بلند مدت شرکت‌، ملاحظه روشن برنامه های آینده شرکت در طول برنامه ریزی IS و ارزشیابی ماهیت عملکرد IS بر مبنای مشارکت آنها در تامین هدفهای کلی شرکت مشخص می شود. فاکتور سازمانی دیگر، سطح شایستگی IT در رابطه با منابع انسانی است. در اینجا سازمان بایستی به نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبعی نگاه کند که باعث کسب مزیت رقابتی می شود. پس بایستی سطح دانش و آگاهی آنها را ارتقا دهد. سطح آگاهی پرسنل نسبت به IT از مهمترین عوامل اثر گذار روی پذیرش و پخش نوآوریهای کسب و کار الکترونیکی است.

- فاکتورهای تکنولوژیک:
شامل مجموعه معیارهایی از جمله: زیر ساختار و وسایل ویژه خدمات وب، تکنولوژی های اطلاعات اساسی، مانند: تکنولوژی های وب و اینترنت محور، آمادگی بهره برداری از IT که شامل توانایی برای بهره برداری تکنولوژی اینترنت در جهت هدفهای اقتصادی از راه سازگاری و پذیرش سریع کسب و کارهای الکترونیکی است. وجود آمادگی بیشتر منتج به سطح کمتری از ریسک نوآوری خواهد شد. آخرین فاکتور تکنولوژیکی قابلیت همکاری و یکپارچگی IT در کل گستره سازمان است.

- عوامل ویژه برای اکسترانت و اینترانت:
حضور خط مشی های تجارت الکترونیک B2B , B2C به عنوان نشان کلیدی پیچیدگی تکنولوژی است. یک معیار اندازه گیری استاندارد برای سنجش توانایی تجارت الکترونیک سازمانها، ایجاد شده که کسب و کارها را به سمت اینترنت هدایت می کند. این معیار توانایی هایی از جمله اطلاعات، تبادلات و تراکنشها، تطابق پذیری و اتصال عرضه کنندگان را مورد سنجش قرار می دهد‌، در حالی که خدمات ویژه وب ها بیشتر به دنبال امنیت تراکنشها، بین سازمانها است.
- آخرین معیار برای اندازه گیری سطح بلوغ IT در هرسازمانی را می توان میزان پراکندگی جاری در داخل آن سازمان خاص دانست.

اینترنت و بازارهای مجازی:
یکی از بارزترین نتایج که بعد از ظهور اینترنت به روشنی خود را نشان داد، ایجاد بازارهای مجازی است. ایجاد این بازارها، چه به صورت بازارهای عمومی و یا تخصصی در صنایع به سرعت رو به رشد می باشد و یکی از عوامل موفقیت زا در کسب و کارهای امروزی تلقی می شود. برای این بازارها می توان مجموعه ویژگیهایی از جمله دسترسی، غنی سازی و توانگری و نمایش دیجیتالی را بیان کرد.

- دسترسی:
به عنوان توانایی، برای اتصال با تعداد گسترده ای از بازیگران یا محصولات است. به عبارتی دیگر: اتصال تعداد زیادی از تامین کنندگان، مشتریان‌، فروشندگان و به طور غیر مستقیم رقبا و تامین کنندگان خدمات جانبی را انجام می‌دهد که باعث حذف مرزهای جغرافیایی، کاهش محدودیت‌های زمانی در مناطق جغرافیایی مختلف و ارتباط مستحکم عوامل اقتصادی از راه شبکه های الکترونیکی می شود.

- غنی سازی و توانگری:
وجود اینترنت در این بازارها باعث می شود که اطلاعات در هر دو جهت سازمانی، بیشتر، عمیق‌تر و سریعتر از بازارهای سنتی جریان داشته باشد و موجب یکپارچگی اطلاعات و حذف عدم تقارنها در اطلاعات شده و ارتباطات یک به یک و مساوی میان شرکت و مشتری برقرار می کند. انطباق پذیری محصول با نیازها را افزایش داده و سرعت تراکنشها و تبادلات را افزایش داده، در نهایت باعث توانا سازی همه بخشها از راه دانش است.

- نمایش دیجیتالی:
این مشخصه، نمایانگر عدم حضور تماسهای فیزیکی در یک کسب و کار بوده و این ویژگی ممکن است مانعی برای خرید شود. زیرا مشتری بایستی بر این عدم اطمینان حاصل شده از عدم تماس انسانی و کمبود اطمینان در روابط و پرداختها غلبه کرده، خود را برای خرید متقاعد سازد. این ویژگی باعث افزایش بی نامی در مبادلات و تراکنشها مطمئن شده و مشتری کنترل بیشتری بر افشای اطلاعات شخصی خود داشته تماسهای انسانی را کاهش می دهد. در نهایت باعث خودکار کردن فرایندهایی همچون دریافت سفارش خواهد شد. وجود این بازارها با استفاده از اینترنت، حضور سازمانها را با توجه به ویژگیهای یاد شده در کسب و کارهای الکترونیکی تسهیل کرده، ورود آنها را به این نوع کسب و کارهای نوی تسریع می کند.

اینترنت و فعالیت های خلق کننده ارزش:
مهمترین دلیلی که باعث می شود سازمانها به استفاده از اینترنت رو بیاورند‌، مجموعه فعالیتهای ارزش آفرین است که باعث تحولی عمیق در فعالیتهای بنگاه‌های اقتصادی و حتی زندگی شهروندان شده است. آنها را می توان به ترتیب زیر بیان کرد؛ (منبع شماره ۵)

- فعالیتهای جستجو:
عبارت است از جمع آوری اطلاعات و تعریف گزینه‌های خرید. این فعالیت علاوه بر این که سرعت جمع آوری اطلاعات را افزایش داده، وسعت اطلاعات قابل دسترس را می‌افزاید و باعث می شود اطلاعات حیاتی به سرعت در دسترس مشتری و خریدار واقع شود.

- فعالیتهای ارزشیابی:
اشاره به فرایند لحاظ کردن جایگزین‌ها و مقایسه هزینه/منفعت گزینه های مختلفی است که از راه اینترنت در دسترس قرار می گیرد و از طرفی دیگر قدرت خرید خریدار را افزایش داده، شرکت های تولید کننده بایستی در این رقابت سنگین خود را بهبود و ارتقا دهند که در نهایت باز هم به نفع مشتری خواهد بود.

- فعالیتهای حل مسئله:
اشاره به فرایند تعیین و تعریف مشکلات یا نیازها و تعمیم ایده ها و برنامه های عملیاتی برای آماده شدن، برای آن نیازها است.

فعالیتهای ارزشیابی، کالا محور بوده در حالی که این فعالیت خدمت محور است و به دنبال ارائه خدماتی است که افراد بتوانند نیازهای خود را (که معمولا” اطلاعاتی است) بر طرف کنند.

- فعالیتهای تراکنشی:
تراکنش اشاره به فرآیند خرید دارد که، شامل: مذاکرات‌، توافق بر سر قرار داد، پرداخت وجه، ارسال و دریافت محصول است. پس می توان گفت اینترنت علاوه بر اینکه سرعت را افزایش داده، هزینه ها را کاهش می دهد و ارزش هر فعالیت در مجموعه فعالیتهای کاری را می افزاید. ولی برای اینکه بتوان مجموعه فعالیتهای گفته شده را با حداکثر ارزش مشاهده کرد باید این سه مفهوم را در طرح یک وب سایت لحاظ کرد؛

- بازخورهای مشتری:
خریدار اغلب به صحبت دیگر خریداران بیشتر اعتماد می‌کند تا صحبتهای فروشنده. پس یک عامل مهم که می تواند باعث ارتقا فعالیتها در یک وب شود، گواهی بر درستی کار شرکت فروشنده از طرف مشتریان است که منجر به افزایش احتمال خرید می‌شود؛ مانند: مشارکت خریدار در طراحی محصول و دریافت نظرات او در مورد محصولات.

- اظهار نظر فنی و تخصصی دادن:
بسیاری از افراد، اینترنت را با کتابخانه ها مقایسه می کنند، زیرا از راه آن می توانند به اطلاعاتی با ارزش که در فرآیندهای حل مسئله به آنها کمک خواهد کرد، دست پیدا کنند و سطح علمی و تخصصی خود را افزایش دهند.

- وجود برنامه های سرگرمی:
وب‌سایت‌ها علاوه بر اینکه ارائه اطلاعات می کنند، بایستی مجموعه فعالیتهای سرگرم کننده‌ای را نیز فراهم کنند که حتی از راه این برنامه‌ها می توانند مجموعه محصولات خود را به نمایش گذاشته، تبلیغ کنند. برای خلق ارزش بیشتر به کمک اینترنت، استراتژی هایی وجود دارد که می توان از این استراتژی ها برای ایجاد کسب مزیت رقابتی در سازمانها و وب آنها استفاده کرد.

- ارتقای کارایی تراکنشها و تبادلات:
برای انجام این استراتژی بایستی مجموعه فعالیتهایی از جمله تحکیم و قدرت بخشی زنجیره عرضه از راه کاهش هزینه های تامین کننده و ادغام عمودی، ایجاد یک طیف وسیعی از محصولات و خدمات‌، ساخت تبادلات و تراکنشهای مناسب برای مصرف کننده و ایجاد یکپارچگی اطلاعاتی، انجام شود.

ایجاد چسبندگی از راه تسهیل سازی تکرار تراکنشها:
بدین معنا است که وب سایتها توانایی جذب و حفظ مشتری را داشته باشند. این چسبندگی از راه افزایش حجم تبادلات و تراکنشها نشان داده خواهد شد و از راه عواملی، مانند: اعطای جوایز به مشتری برای وفاداریشان‌، شخصی سازی محصول یا تطابق پذیری خدمت، ایجاد انجمن های مجازی و دست و پا کردن شهرت به خاطر وجود امنیت در تبادلات حاصل می شود.

اینترنت و مدلهای کسب و کار نو:
مدل های کسب و کار، یک روش یا مجموعه ای از فرضیه هایی است که چگونگی ارزش آفرینی و سودآوری یک کسب و کار را شرح می دهد ولی با وجود اینترنت مدلهای کسب و کاری کاملا” متحول شده، رویکردی آن-لاین به مدلهای کسب و کار را فراهم می کند.

در (جدول ۱) هفت مدل کسب و کار اینترنتی که برای هدایت اکثریت عظیمی از کسب و کارهای آن-لاین به حساب می‌آید، بیان خواهد شد:

Internet Model:
معمولا شرکتها از ترکیبی از این مدلهای کسب و کاری اینترنتی استفاده می کنند، تا بتوانند به مجموعه مزایای آنها دست یابند و بتوانند منابع مزیتهای رقابتی خود را ارتقا دهند. شرکتها از این مدلهای کسب و کاری برای ایجاد یک سیستم کسب و کاری منعطف وبا پاسخ دهی سریع استفاده می‌کنند و باعث ایجاد فعالیتهای ارزش‌آفرین خواهند شد و استراتژی ها را به سمت فعالیت هایی با حداکثر ارزش می‌برند.

نتیجه گیری:
تکنولوژی به نام اینترنت فرصتهای جدیدی را برای خلق ارزش در سازمانها ایجاد کرده است که تصویر کامل آن را می توان در کسب و کارهای الکترونیکی مشاهده کرد. نمونه بارز این نوع کسب و کارهای الکترونیکی، بازارهای مجازی هستند که مجموعه ویژگیهای آنها از عوامل تسهیل ساز ورود شرکتها به این کسب و کار نو می باشند. اینترنت با توجه به مجموعه فعالیتهایی که توسط آن صورت می گیرد ، باعث خلق فعالیتهای ارزش زا شده، مدلهای کسب و کار اینترنتی را به وجود می‌آورد. این مدلها زمینه ای برای خلق فعالیتهایی با ارزش فراهم می کند. و در نهایت سازمان را برای کسب مزیت رقابتی به جلو رانده باعث موفقیت چشمگیر سازمان ها می شوند.

منابع:
۱٫ حنفی زاده.پیام(۱۳۸۵) . تجارت الکترونیک(تعاریف،موانع و راهکارها).انتشارات جهاد دانشگاهی واحد صنعتی شریف،
۲٫ CHRISTOPH ZOTT, RAPHAEL AMIT, JON DONLEVY ( 2000). Strategies for ValueCreation in E-Commerce:Best Practice in EuropeEuropean Management Journal Vol. 18, No. 5, pp. 463–۴۷۵
۳٫ Andrew N.K. Chen, Sagnika Sen, Benjamin B.M. Shao(2006). Strategies for effective Web services adoptionfor dynamic e-businesses. Decision Support Systems 42. 789– ۸۰۹
۴٫ S.L. Jarvenpaa, E.H. Tiller (1999). Integrating market, technology, and policyopportunities in e-business strategy. Journal of Strategic Information Systems 8 .235–۲۴۹
۵٫ G.T. LUMPKIN, GREGORY G. DESS(2004). E-Business Strategies and InternetBusiness Models:How the Internet Adds Value. Organizational Dynamics, Vol. 33, No. 2, pp. 161–۱۷۳

نویسنده: محسن شفیعی نیک آبادی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی- تولید در دانشگاه علامه طباطبایی
mohsenshn@yahoo.com

منبع: ماهنامه تدبیر]]>
کسب و کارهای الکترونیکی:
این شیوه، نوع جدیدی از کسب و کار است که به صورت الکترونیکی و با استفاده از شبکه ها و اینترنت است و تمامی فرایندهای خرید، فروش، تبادلات را از راه شبکه های کامپیوتری و مخابراتی در اینترنت صورت می دهد. به عبارتی بهتر کسب و کارالکترونیکی، عبارتست از: کسب مشتری و بازرگانان برای مبادلات تجاری از راه خودکارکردن تراکنش‌ها‌، تبادلات، ارتباطات و تعاملات از راه تکنولوژی های ارتباطی و کامپیوتری در جهت هدفهای اقتصادی که شامل سیستم‌های بین سازمانی، مانند: تلفن اینترنت، ایمیل، یا رشته های کامپیوتری داخلی در جهت پشتیبانی معاملات آن لاین تجاری است. پس می توان گفت که هدف این نوع کسب وکار های جدید، خودکار سازی تراکنشهای کسب و کار و جریان کار است.

گام فراتر از کسب و کارهای الکترونیکی مفهومی به نام کسب و کارهای الکترونیکی پویا است که می توان آنرا موج سوم تکامل کسب و کارهای الکترونیکی بعد از B2B و B2C دانست. کسب و کارهای الکترونیکی پویا در رابطه با این است که چگونه سازمانها می توانند سیستم ها را در سه بعد اینترانت، اکسترانت و اینترنت در یک حالت پویا ، یکپارچه و منسجم کنند. کسب و کار الکترونیکی پویا به آنها اجازه اصلاح سریع تر و ساده تر سیستم‌های موجود در زمانی که فرآیندهای کسب و کار نیازمند تغییرات است می دهد و تمرکز روی یکپارچگی و پیچیدگی زیر ساختاری B2B از راه اهرم قرار دادن و قدرت نفوذ مزایای استانداردهای اینترنت و زیر ساختارهای عمومی برای ایجاد کارایی های بهینه برای رشته های کامپیوتری درون و بیرون سازمانی، دارد.

مزیت عمده کسب و کارهای الکترونیکی پویا، خارجی کردن فرایندهای کسب و کاری یک شرکت به شیوه ای استاندارد و بهره برداری از فرایندهای کسب و کاری فراهم شده از راه بخشهای دیگر برای خلق کاربردها یا فرایندهای جدید که از راه یک‌پارچه سازی عواملی، مانند: فرآیندهای خارجی و داخلی به صورت پویا حاصل می‌شود. پس بایستی گفت که وب به عنوان خانواده ای از استانداردها است که به شرکت کنندگان در کسب و کار الکترونیکی اجازه کشف یکدیگر را می دهد و ارتباطی بر مبنای پروتکل های مشابه و آشنا را برقرار می‌سازد؛ پرسشها را پاسخ داده، داده ها و اطلاعات را مبادله می کند.

اندازه گیری سطح بلوغ IT شرکت:
پیش از اینکه هر سازمانی وارد کسب و کارهای الکترونیکی در مراحل مختلف شود، حتما” بایستی از لحاظ پیچیدگی و بلوغ IT مورد ارزیابی قرار بگیرد تا ببیند که آیا قادر به وارد شدن به این محیط است یا خیر؟ و باید بداند که چه تدارکاتی را برای ورود به این نوع کسب و کار مهیا کند؟
گفتنی است که سطح بلوغ، تنها به جنبه تکنولوژیکی وابسته نیست، بلکه به مجموعه ای از مشخصه های سازمانی نیز وابسته است. هرچه سطح بلوغ بیشتر باشد‌، رسیدن به این نوع کسب و کار راحت تر ، سریعتر و سرعت رسیدن به کسب مزیت رقابتی، بیشتر خواهد بود.

به طور کلی معیارهای اندازه گیری سطح پیچیدگی و بلوغ IT در یک سازمان را می توان به این صورت بیان کرد:
- فاکتورهای سازمانی:
که شامل مجموعه مواردی، مانند: منابع مالی و تکنولوژی ، حمایت مدیریت عالی از برقراری سطوح IT در سازمان، سطح بلوغ مدیریت IT سازمان که از راه آگاهی مدیران IT از برنامه های استراتژیک بلند مدت شرکت‌، ملاحظه روشن برنامه های آینده شرکت در طول برنامه ریزی IS و ارزشیابی ماهیت عملکرد IS بر مبنای مشارکت آنها در تامین هدفهای کلی شرکت مشخص می شود. فاکتور سازمانی دیگر، سطح شایستگی IT در رابطه با منابع انسانی است. در اینجا سازمان بایستی به نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبعی نگاه کند که باعث کسب مزیت رقابتی می شود. پس بایستی سطح دانش و آگاهی آنها را ارتقا دهد. سطح آگاهی پرسنل نسبت به IT از مهمترین عوامل اثر گذار روی پذیرش و پخش نوآوریهای کسب و کار الکترونیکی است.

- فاکتورهای تکنولوژیک:
شامل مجموعه معیارهایی از جمله: زیر ساختار و وسایل ویژه خدمات وب، تکنولوژی های اطلاعات اساسی، مانند: تکنولوژی های وب و اینترنت محور، آمادگی بهره برداری از IT که شامل توانایی برای بهره برداری تکنولوژی اینترنت در جهت هدفهای اقتصادی از راه سازگاری و پذیرش سریع کسب و کارهای الکترونیکی است. وجود آمادگی بیشتر منتج به سطح کمتری از ریسک نوآوری خواهد شد. آخرین فاکتور تکنولوژیکی قابلیت همکاری و یکپارچگی IT در کل گستره سازمان است.

- عوامل ویژه برای اکسترانت و اینترانت:
حضور خط مشی های تجارت الکترونیک B2B , B2C به عنوان نشان کلیدی پیچیدگی تکنولوژی است. یک معیار اندازه گیری استاندارد برای سنجش توانایی تجارت الکترونیک سازمانها، ایجاد شده که کسب و کارها را به سمت اینترنت هدایت می کند. این معیار توانایی هایی از جمله اطلاعات، تبادلات و تراکنشها، تطابق پذیری و اتصال عرضه کنندگان را مورد سنجش قرار می دهد‌، در حالی که خدمات ویژه وب ها بیشتر به دنبال امنیت تراکنشها، بین سازمانها است.
- آخرین معیار برای اندازه گیری سطح بلوغ IT در هرسازمانی را می توان میزان پراکندگی جاری در داخل آن سازمان خاص دانست.

اینترنت و بازارهای مجازی:
یکی از بارزترین نتایج که بعد از ظهور اینترنت به روشنی خود را نشان داد، ایجاد بازارهای مجازی است. ایجاد این بازارها، چه به صورت بازارهای عمومی و یا تخصصی در صنایع به سرعت رو به رشد می باشد و یکی از عوامل موفقیت زا در کسب و کارهای امروزی تلقی می شود. برای این بازارها می توان مجموعه ویژگیهایی از جمله دسترسی، غنی سازی و توانگری و نمایش دیجیتالی را بیان کرد.

- دسترسی:
به عنوان توانایی، برای اتصال با تعداد گسترده ای از بازیگران یا محصولات است. به عبارتی دیگر: اتصال تعداد زیادی از تامین کنندگان، مشتریان‌، فروشندگان و به طور غیر مستقیم رقبا و تامین کنندگان خدمات جانبی را انجام می‌دهد که باعث حذف مرزهای جغرافیایی، کاهش محدودیت‌های زمانی در مناطق جغرافیایی مختلف و ارتباط مستحکم عوامل اقتصادی از راه شبکه های الکترونیکی می شود.

- غنی سازی و توانگری:
وجود اینترنت در این بازارها باعث می شود که اطلاعات در هر دو جهت سازمانی، بیشتر، عمیق‌تر و سریعتر از بازارهای سنتی جریان داشته باشد و موجب یکپارچگی اطلاعات و حذف عدم تقارنها در اطلاعات شده و ارتباطات یک به یک و مساوی میان شرکت و مشتری برقرار می کند. انطباق پذیری محصول با نیازها را افزایش داده و سرعت تراکنشها و تبادلات را افزایش داده، در نهایت باعث توانا سازی همه بخشها از راه دانش است.

- نمایش دیجیتالی:
این مشخصه، نمایانگر عدم حضور تماسهای فیزیکی در یک کسب و کار بوده و این ویژگی ممکن است مانعی برای خرید شود. زیرا مشتری بایستی بر این عدم اطمینان حاصل شده از عدم تماس انسانی و کمبود اطمینان در روابط و پرداختها غلبه کرده، خود را برای خرید متقاعد سازد. این ویژگی باعث افزایش بی نامی در مبادلات و تراکنشها مطمئن شده و مشتری کنترل بیشتری بر افشای اطلاعات شخصی خود داشته تماسهای انسانی را کاهش می دهد. در نهایت باعث خودکار کردن فرایندهایی همچون دریافت سفارش خواهد شد. وجود این بازارها با استفاده از اینترنت، حضور سازمانها را با توجه به ویژگیهای یاد شده در کسب و کارهای الکترونیکی تسهیل کرده، ورود آنها را به این نوع کسب و کارهای نوی تسریع می کند.

اینترنت و فعالیت های خلق کننده ارزش:
مهمترین دلیلی که باعث می شود سازمانها به استفاده از اینترنت رو بیاورند‌، مجموعه فعالیتهای ارزش آفرین است که باعث تحولی عمیق در فعالیتهای بنگاه‌های اقتصادی و حتی زندگی شهروندان شده است. آنها را می توان به ترتیب زیر بیان کرد؛ (منبع شماره ۵)

- فعالیتهای جستجو:
عبارت است از جمع آوری اطلاعات و تعریف گزینه‌های خرید. این فعالیت علاوه بر این که سرعت جمع آوری اطلاعات را افزایش داده، وسعت اطلاعات قابل دسترس را می‌افزاید و باعث می شود اطلاعات حیاتی به سرعت در دسترس مشتری و خریدار واقع شود.

- فعالیتهای ارزشیابی:
اشاره به فرایند لحاظ کردن جایگزین‌ها و مقایسه هزینه/منفعت گزینه های مختلفی است که از راه اینترنت در دسترس قرار می گیرد و از طرفی دیگر قدرت خرید خریدار را افزایش داده، شرکت های تولید کننده بایستی در این رقابت سنگین خود را بهبود و ارتقا دهند که در نهایت باز هم به نفع مشتری خواهد بود.

- فعالیتهای حل مسئله:
اشاره به فرایند تعیین و تعریف مشکلات یا نیازها و تعمیم ایده ها و برنامه های عملیاتی برای آماده شدن، برای آن نیازها است.

فعالیتهای ارزشیابی، کالا محور بوده در حالی که این فعالیت خدمت محور است و به دنبال ارائه خدماتی است که افراد بتوانند نیازهای خود را (که معمولا” اطلاعاتی است) بر طرف کنند.

- فعالیتهای تراکنشی:
تراکنش اشاره به فرآیند خرید دارد که، شامل: مذاکرات‌، توافق بر سر قرار داد، پرداخت وجه، ارسال و دریافت محصول است. پس می توان گفت اینترنت علاوه بر اینکه سرعت را افزایش داده، هزینه ها را کاهش می دهد و ارزش هر فعالیت در مجموعه فعالیتهای کاری را می افزاید. ولی برای اینکه بتوان مجموعه فعالیتهای گفته شده را با حداکثر ارزش مشاهده کرد باید این سه مفهوم را در طرح یک وب سایت لحاظ کرد؛

- بازخورهای مشتری:
خریدار اغلب به صحبت دیگر خریداران بیشتر اعتماد می‌کند تا صحبتهای فروشنده. پس یک عامل مهم که می تواند باعث ارتقا فعالیتها در یک وب شود، گواهی بر درستی کار شرکت فروشنده از طرف مشتریان است که منجر به افزایش احتمال خرید می‌شود؛ مانند: مشارکت خریدار در طراحی محصول و دریافت نظرات او در مورد محصولات.

- اظهار نظر فنی و تخصصی دادن:
بسیاری از افراد، اینترنت را با کتابخانه ها مقایسه می کنند، زیرا از راه آن می توانند به اطلاعاتی با ارزش که در فرآیندهای حل مسئله به آنها کمک خواهد کرد، دست پیدا کنند و سطح علمی و تخصصی خود را افزایش دهند.

- وجود برنامه های سرگرمی:
وب‌سایت‌ها علاوه بر اینکه ارائه اطلاعات می کنند، بایستی مجموعه فعالیتهای سرگرم کننده‌ای را نیز فراهم کنند که حتی از راه این برنامه‌ها می توانند مجموعه محصولات خود را به نمایش گذاشته، تبلیغ کنند. برای خلق ارزش بیشتر به کمک اینترنت، استراتژی هایی وجود دارد که می توان از این استراتژی ها برای ایجاد کسب مزیت رقابتی در سازمانها و وب آنها استفاده کرد.

- ارتقای کارایی تراکنشها و تبادلات:
برای انجام این استراتژی بایستی مجموعه فعالیتهایی از جمله تحکیم و قدرت بخشی زنجیره عرضه از راه کاهش هزینه های تامین کننده و ادغام عمودی، ایجاد یک طیف وسیعی از محصولات و خدمات‌، ساخت تبادلات و تراکنشهای مناسب برای مصرف کننده و ایجاد یکپارچگی اطلاعاتی، انجام شود.

ایجاد چسبندگی از راه تسهیل سازی تکرار تراکنشها:
بدین معنا است که وب سایتها توانایی جذب و حفظ مشتری را داشته باشند. این چسبندگی از راه افزایش حجم تبادلات و تراکنشها نشان داده خواهد شد و از راه عواملی، مانند: اعطای جوایز به مشتری برای وفاداریشان‌، شخصی سازی محصول یا تطابق پذیری خدمت، ایجاد انجمن های مجازی و دست و پا کردن شهرت به خاطر وجود امنیت در تبادلات حاصل می شود.

اینترنت و مدلهای کسب و کار نو:
مدل های کسب و کار، یک روش یا مجموعه ای از فرضیه هایی است که چگونگی ارزش آفرینی و سودآوری یک کسب و کار را شرح می دهد ولی با وجود اینترنت مدلهای کسب و کاری کاملا” متحول شده، رویکردی آن-لاین به مدلهای کسب و کار را فراهم می کند.

در (جدول ۱) هفت مدل کسب و کار اینترنتی که برای هدایت اکثریت عظیمی از کسب و کارهای آن-لاین به حساب می‌آید، بیان خواهد شد:

Internet Model:
معمولا شرکتها از ترکیبی از این مدلهای کسب و کاری اینترنتی استفاده می کنند، تا بتوانند به مجموعه مزایای آنها دست یابند و بتوانند منابع مزیتهای رقابتی خود را ارتقا دهند. شرکتها از این مدلهای کسب و کاری برای ایجاد یک سیستم کسب و کاری منعطف وبا پاسخ دهی سریع استفاده می‌کنند و باعث ایجاد فعالیتهای ارزش‌آفرین خواهند شد و استراتژی ها را به سمت فعالیت هایی با حداکثر ارزش می‌برند.

نتیجه گیری:
تکنولوژی به نام اینترنت فرصتهای جدیدی را برای خلق ارزش در سازمانها ایجاد کرده است که تصویر کامل آن را می توان در کسب و کارهای الکترونیکی مشاهده کرد. نمونه بارز این نوع کسب و کارهای الکترونیکی، بازارهای مجازی هستند که مجموعه ویژگیهای آنها از عوامل تسهیل ساز ورود شرکتها به این کسب و کار نو می باشند. اینترنت با توجه به مجموعه فعالیتهایی که توسط آن صورت می گیرد ، باعث خلق فعالیتهای ارزش زا شده، مدلهای کسب و کار اینترنتی را به وجود می‌آورد. این مدلها زمینه ای برای خلق فعالیتهایی با ارزش فراهم می کند. و در نهایت سازمان را برای کسب مزیت رقابتی به جلو رانده باعث موفقیت چشمگیر سازمان ها می شوند.

منابع:
۱٫ حنفی زاده.پیام(۱۳۸۵) . تجارت الکترونیک(تعاریف،موانع و راهکارها).انتشارات جهاد دانشگاهی واحد صنعتی شریف،
۲٫ CHRISTOPH ZOTT, RAPHAEL AMIT, JON DONLEVY ( 2000). Strategies for ValueCreation in E-Commerce:Best Practice in EuropeEuropean Management Journal Vol. 18, No. 5, pp. 463–۴۷۵
۳٫ Andrew N.K. Chen, Sagnika Sen, Benjamin B.M. Shao(2006). Strategies for effective Web services adoptionfor dynamic e-businesses. Decision Support Systems 42. 789– ۸۰۹
۴٫ S.L. Jarvenpaa, E.H. Tiller (1999). Integrating market, technology, and policyopportunities in e-business strategy. Journal of Strategic Information Systems 8 .235–۲۴۹
۵٫ G.T. LUMPKIN, GREGORY G. DESS(2004). E-Business Strategies and InternetBusiness Models:How the Internet Adds Value. Organizational Dynamics, Vol. 33, No. 2, pp. 161–۱۷۳

نویسنده: محسن شفیعی نیک آبادی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی- تولید در دانشگاه علامه طباطبایی
mohsenshn@yahoo.com

منبع: ماهنامه تدبیر]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=835 Thu, 22 Sep 2011 14:28:05 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=835
▪ تنها با بازار مورد نظرتان ارتباط برقرار کنید.
▪ قصد دارید چه کسانی روی تبلیغات Banner شما کلیک کنند؟ بازارهای مورد نظرتان ! در صورتیکه بوسیله تبلیغ بنربر بازار مورد نظرتان تاکید ننمایید، مقدار زیادی از سرمایه و زمان خود را تلف کرده اید.
▪ هراندازه که بنر تبلیغاتی با اهداف بازاریابی شما منطبق تر باشد، به همان اندازه بنر شما تاثیر گذارتر خواهد بود.
▪ هرگز تبلیغات بنرتان را در جایی قرار ندهید که احتمال خرید آنچه که شما ارائه می دهید وجود ندارد! شما محصول یا خدمتی را دارید که بازار مورد نظرتان آن را می خواهد، بنابراین بنر تبلیغاتی شما باید در محدوده مورد نظرتان قرار گیرد. هر اندازه بنر تبلیغاتی خود را با خواسته های بازار موجود منطبق تر سازید، به همان میزان، نتایج بهتری کسب خواهید نمود.
▪ ارتباط برقرار سازید و با ارتباط درست، ایجاد انگیزه نمایید.
▪ یکی از عوامل کلیدی در تبلیغات Banner، این است که شما با مشتریان کنونی و آتی خود، چگونه ارتباط برقرار سازید.
▪ در صورتیکه درک کاملی از بازار فروش محصولات و خدماتی که ارائه می کنید داشته باشید، قدم بزرگی برای موفقیت برداشته اید.
▪ سعی کنید مانند مشتریانتان فکر کنید.به این مساله به طور دقیق و عمیق بنگرید.
▪ طرح سوالاتی نظیر:
قصد عرضه چه جیزی را دارید؟
خواست و علایق مشتریانتان چیست؟
نیازهای آنها شامل چه چیزی میشود؟
علایق و محرکهای وسوسه انگیزی که مشتریانتان در جستجوی آنها می باشند، چیست؟
واکنش شما در زمان رویارویی با تبلیغات Banner چست؟
آیا میتوانید از تاکتیکهای مشابه برای تبلیغات Banner تان استفاده نمایید؟
▪ به شما کمک می کند در طراحی بنر خود موفق تر عمل کنیدو با ارسال پیام صحیح، مشتریان را جذب نمایید. سعی کنید تبلیغ Banner تان را با توجه به نقطه نظر مشتریانتان طراحی نمایید.

انتقال یک نیاز فوری:
▪ لازم است حالتی از ضرورت و فوریت در تبلیغات Banner تان ایجاد نمایید . تبلیغ بنری شما میبایست به گونه ای باشد که ذهن بیننده را از سایر قسمتهای وب سایتی که بنرشما در آن قراردارد، به سوی تبلیغ Banner شما جذب نماید.
▪ باید آنچه را که مورد دلخواه بینندگانتان است و تمایل به شنیدن آن دارند، ارایه نمایید.
▪ آنها را قانع سازید تا از جستجوی سایر سایتها منصرف شده و به سایت مورد اشاره Banner تان، مراجعه نمایند. عباراتی نظیر الان کلیک کنید اغلب اوقات تاثیر گذارند اما این را نیز در نظر داشته باشید که چقدر در سایتهای دیگر با این عبارات مواجه خواهید شد!
▪ عباراتی مانند مزایای ویژه برای اولین مشتریان! یا، با خرید از ما، هم در پولتان صرفه جویی نمایید و هم یک محصول رایگان دریافت نمایید! ترفند خوبی به نظر می رسد.
▪ با بکار گیری اینگونه ایده ها در تبلیغ Banner تان، قادر خواهید بود به طور محسوسی تاثیر گذاری تبلیغ Bannerخودرا افزایش داده و از همین حالا منتظر افزایش کلیک هایتان باشید.
▪ در صورت بکار گیری اینگونه عوامل مکمل در استراتژی بازاریابی بنری خود،به زودی شاهد افزایش کلیک ها و منافع تان خواهید بود.

منبع: سایت تبلیغ سیتی]]>
▪ تنها با بازار مورد نظرتان ارتباط برقرار کنید.
▪ قصد دارید چه کسانی روی تبلیغات Banner شما کلیک کنند؟ بازارهای مورد نظرتان ! در صورتیکه بوسیله تبلیغ بنربر بازار مورد نظرتان تاکید ننمایید، مقدار زیادی از سرمایه و زمان خود را تلف کرده اید.
▪ هراندازه که بنر تبلیغاتی با اهداف بازاریابی شما منطبق تر باشد، به همان اندازه بنر شما تاثیر گذارتر خواهد بود.
▪ هرگز تبلیغات بنرتان را در جایی قرار ندهید که احتمال خرید آنچه که شما ارائه می دهید وجود ندارد! شما محصول یا خدمتی را دارید که بازار مورد نظرتان آن را می خواهد، بنابراین بنر تبلیغاتی شما باید در محدوده مورد نظرتان قرار گیرد. هر اندازه بنر تبلیغاتی خود را با خواسته های بازار موجود منطبق تر سازید، به همان میزان، نتایج بهتری کسب خواهید نمود.
▪ ارتباط برقرار سازید و با ارتباط درست، ایجاد انگیزه نمایید.
▪ یکی از عوامل کلیدی در تبلیغات Banner، این است که شما با مشتریان کنونی و آتی خود، چگونه ارتباط برقرار سازید.
▪ در صورتیکه درک کاملی از بازار فروش محصولات و خدماتی که ارائه می کنید داشته باشید، قدم بزرگی برای موفقیت برداشته اید.
▪ سعی کنید مانند مشتریانتان فکر کنید.به این مساله به طور دقیق و عمیق بنگرید.
▪ طرح سوالاتی نظیر:
قصد عرضه چه جیزی را دارید؟
خواست و علایق مشتریانتان چیست؟
نیازهای آنها شامل چه چیزی میشود؟
علایق و محرکهای وسوسه انگیزی که مشتریانتان در جستجوی آنها می باشند، چیست؟
واکنش شما در زمان رویارویی با تبلیغات Banner چست؟
آیا میتوانید از تاکتیکهای مشابه برای تبلیغات Banner تان استفاده نمایید؟
▪ به شما کمک می کند در طراحی بنر خود موفق تر عمل کنیدو با ارسال پیام صحیح، مشتریان را جذب نمایید. سعی کنید تبلیغ Banner تان را با توجه به نقطه نظر مشتریانتان طراحی نمایید.

انتقال یک نیاز فوری:
▪ لازم است حالتی از ضرورت و فوریت در تبلیغات Banner تان ایجاد نمایید . تبلیغ بنری شما میبایست به گونه ای باشد که ذهن بیننده را از سایر قسمتهای وب سایتی که بنرشما در آن قراردارد، به سوی تبلیغ Banner شما جذب نماید.
▪ باید آنچه را که مورد دلخواه بینندگانتان است و تمایل به شنیدن آن دارند، ارایه نمایید.
▪ آنها را قانع سازید تا از جستجوی سایر سایتها منصرف شده و به سایت مورد اشاره Banner تان، مراجعه نمایند. عباراتی نظیر الان کلیک کنید اغلب اوقات تاثیر گذارند اما این را نیز در نظر داشته باشید که چقدر در سایتهای دیگر با این عبارات مواجه خواهید شد!
▪ عباراتی مانند مزایای ویژه برای اولین مشتریان! یا، با خرید از ما، هم در پولتان صرفه جویی نمایید و هم یک محصول رایگان دریافت نمایید! ترفند خوبی به نظر می رسد.
▪ با بکار گیری اینگونه ایده ها در تبلیغ Banner تان، قادر خواهید بود به طور محسوسی تاثیر گذاری تبلیغ Bannerخودرا افزایش داده و از همین حالا منتظر افزایش کلیک هایتان باشید.
▪ در صورت بکار گیری اینگونه عوامل مکمل در استراتژی بازاریابی بنری خود،به زودی شاهد افزایش کلیک ها و منافع تان خواهید بود.

منبع: سایت تبلیغ سیتی]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=834 Thu, 22 Sep 2011 14:25:12 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=834
به طور سنتی شرکتها برای تدوین استراتژی های بازاریابی ابتدا بازار هدف خود را شناسایی کرده و سپس آمیخته بازاریابی (MARKETING MIX) را طـــــراحی می کنند. اما به نظر می رسد اینترنت تاثیر زیادی بر عناصر آمیخته بازاریابی و چگونگی ترکیب آنها گذاشته است.

آمیخته بازاریابی و تاثیر اینترنت:
فیلیپ کاتلر (۱۹۹۱) آمیخته بازاریابی را مجموعه ای از متغیرهای (ابزارهای) قابل کنترل بازاریابی می داند که شرکت آنها را برای پاسخگویی به بازار هدف درهم می آمیزد. آمیخته بازاریابی دربرگیرنده همه کارهایی است که شرکت می تواند انجام دهد تا بر میزان تقاضا برای محصولاتش اثر بگذارد.
این کارها را می توان در چهار متغیر شناخته شده به عنوان چهار P طبقه بندی کرد:
۱ – محصول، (PRODUCT) ترکیبی از کالاها و خدمات که شرکت به بازار هدف خود عرضه می کند.
۲ – قیمت، (PRICE) مقدار پولی است که مشتری باید برای یک محصول بپردازد.
۳ – ترفیع (ترویج و گسترش)، (PROMOTION) شامل فعالیتهایی است که محصول را دردسترس متقاضیان قرار می دهد.
۴ – توزیع (مکان)، (PLACE) فعالیتهایی است که ارزش محصولات را بیان کرده و مشتریان را به خرید آنها تشویق می کند.
ترکیب عناصر بازاریابی یکی از مراحل مهم در تدوین استراتژی بازاریابی و از وظایف اصلی بازاریابان است. موفقیت برنامه های بازاریابی تاحد زیادی به ترکیب درست عناصر دارد. با ورود فناوری های ارتباطاتی و انجام فعالیتهای تجاری به صورت الکترونیک و در محیط مجازی، چگونگی طراحی آمیخته بازاریابی نیـــز کم و بیش دچار تغییر گردید. به طوری که عناصر آمیخته بازاریابی به صورت بنیادین تغییر و تحول یافته و این دگرگونی همچنان ادامه دارد.

الف) محصول را می توان بدین گونه تعریف کرد:
هر چیزی که جهت جلب توجه، کاربرد یا مصرف بتوان به بازار عرضه کرد و بتواند نیاز یا خواسته ای را ارضا کند، محصول نامیده می شود (KOTLER,۱۹۹۱). محصول به شدت تحت تاثیر اینترنت قرار گرفته است. اینترنت بستری را برای نوآوری در تولید محصول به وجود آورده است، زیرا شرکتها می توانند مستقیماً به مشتریان دسترسی پیدا کرده و از اطلاعات به دست آمده برای توسعه محصولات جدید استفاده کنند (KLEIN AND QUELCH, ۱۹۹۶). کاهش هزینه جمع آوری و انتشار اطلاعات درمورد مشتریان درنتیجه فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز به این فرایند کمک کرده است (EVANS AND WURSTER, ۱۹۹۹). ریپورت و اسویوکلا (۱۹۹۴) معتقدند که در عصر اینترنت اهمیت اطلاعات محصول از خود محصول بیشتر شده و در اصل، مبادلات براساس اطلاعات محصول صورت می گیرد.

وجود بسیاری از محصولات جدید تنها به خاطر وجود اینترنت است. نمونه آن به وجود آمدن شرکتهای ارائه دهنده خدمات جستجوی اطلاعات است. پایگاههای اینترنتی مثل یاهو، که به درگاه (PORTAL) معروف هستند، مشتریان را درجهت جستجوی اطلاعات موردنظر یاری می رسانند. فروشندگان باید وجود چنین خدماتی را موردتوجه قرار داده و از آنها برای توزیع اطلاعات درمورد خود به مشتریان استفاده کنند (ALLEN AND FJERMESTAD, ۲۰۰۱).

کالاهایی مانند نرم افزار رایانه ای، کتاب، طراحی گرافیکی، فیلم و موسیقی ازجمله مواردی هستند که به طور عمده تحت تاثیر قرار گرفتــه اند چرا که این دسته از محصولات را می توان به صورت دیجیتالی نگهداری کرده و به راحتی ازطریق اینترنت منتقل ساخت بدون اینکه نیاز به جابجایی فیزیکی باشد. همچنین کالاهایی که قبلاً توسط سیستم پستی به فروش می رسیدند توانایی بالقوه ای را برای خرید و فروش ازطریق اینترنت دارند (BENJAMIN AND WIGAND, ۱۹۹۵) . یکی از مزایای عمده بازارهای الکترونیک ایجاد ارزش ازطریق تنوع بخشیدن به محصولات و تولید محصول در نگارشهای مختلف است. کالاهایی مثل موسیقی را می توان طبق ترجیح و نیاز خاص هریک از مشتــریان تهیه کرد. مثلاً آهنگها را می توان در انواع متنوع، اندازه های مختلف، کیفیت مناسب و قیمتهـــــای متفاوت به علاقه مندان عرضه کرد. و یا مثلاً می توان تنها یک صفحه از مقاله ای که در یک مجله چاپ شده را خرید بدون آنکه نیاز به خرید کل مجله باشد. بنابراین، اینترنت ازطریق تنوع بخشی به محصــــولات، ارزشی را به مشتریان عرضه می دارد (DHOLAKIA ET AL, ۲۰۰۲). البته باید توجه داشت که نمی توان همه محصولات را در اینترنت فروخت، مخصوصاً آنهایی که نیاز به تماس رو در رو با فروشنده دارند (ANDELMAN, ۱۹۹۵).

ب) قیمت:
قیمت تنها عنصری است که درآمد ایجــاد می کند و همان طور که کاتلر (۱۹۹۱) می گوید سایر عناصر نمایانگر هزینه هستند. تصمیم گیری درمورد قیمت محصولات در اینترنت به اندازه قیمت گذاری سنتی دارای اهمیت است (ALLEN AND FJERMESTAD, ۲۰۰۱) . اینترنت موجب افزایش رقابت بر سر کاهش قیمتها و درنتیجه شکل گیری قیمتهای یکسان می شود. همچنین توانایی در مقایسه قیمتهای مختلف در اینترنت رقابت در کاهش قیمت را افزایش می دهد و طبق تئوری های اقتصادی قیمت کالا یا خدمات به هزینه نهایی آنها نزدیک می شود (KLEIN AND QUELCH, ۱۹۹۶). ریپورت و اسویوکلا (۱۹۹۴) معتقدند توانایی فناوری برای ارائه خدمات با هزینه کمتر، تعیین قیمت مناسب را مشکل تر ساخته است (مثلاً استفاده از پست الکترونیک برای جوابگویی به سوالهای مشتریان به جای استفاده از کارمندان). لذا به کارگیری مدلهــــای قیمت گذاری جدید در اینترنت الزامی است.
همچنین همــان طور که قبلاً ذکر شد با شکل گیری انواع جدید ایجاد ارزش در اینترنت دیگر مدلهای قیمت گذاری سنتی مبتنی بر هزینه جوابگوی نیازهای بازاریابان نیست. حذف بعضی از انواع مالیاتها به علت فروش بین المللی آنها و نیز حذف بعضی از واسطه ها نقش موثری در کاهش قیمت تمام شده محصولات در اینترنت دارند، مثلاً شرکت سیسکو (CISCO) توانسته با انتقال ۴۰ درصد فعالیتهای تجاری به اینترنت هزینه های عملیاتی سالانه خود را تا ۲۷۰ میلیون دلار کاهش دهد (GOSH, ۱۹۹۸).
با وجود چنین شرایطی در محیط اینترنت شرکتها باید برای افزایش قدرت رقابتی خود به فاکتورهای دیگری غیر از قیمت توجه کنند. مثلاً با تنوع بخشی به محصولات که از طریق اینترنت میسر گردیده، خریداران حساسیت کمتری به قیمت نشان خواهند داد. هر چه محصول ارائه شده ترجیحات مشتری را بیشتر برآورده سازد خریدار راضی تر بوده و فروشنده می تواند قیمت بالاتری از مشتری مطالبه کند (BAKOS, ۱۹۹۱).

ج) پیشبرد فروش:
تمامی فعالیتهایی که در دسته پیشبرد فروش قرار دارند و همگی در راستای افزایش فروش است بوسیله سیستم بازاریابی و تبلیغات اینترنتی چه بصورت تبلیغات بنری و چه گذاشتن جایزه ، تخفیف ، قرعه کشی و یا ارسال نمونه با راحتی بیشتر و هزینه هایی به مراتب کمتر می توانند انجام پذیرند.
د) توزیع (مکان): برای اکثرشرکتها مکان یعنی کانالهای توزیع که عبارتند از سازمانها و اشخاصی که در فرایند انتقال محصول یا خدمت از تولیدکننده به مصرف کننده دخیل هستند (KOTLER, ۱۹۹۱). از تاثیرات عمده اینترنت بر عنصر مکان، افزایش اندازه و بزرگی آن است. هر کجا که بتوان به اینترنت متصل شد در حــــوزه بازار تحت پوشش شرکتها قرار می گیرد. دسترسی جهانی که یکی از خصوصیات منحصر به فرد اینترنت است (HOFFMAN AND NOVAK, ۱۹۹۶, DANN AND DANN, ۲۰۰۱) موجب خلق یک بازار مصرف بزرگ برای محصولات شرکتها شده است. به عقیده ایوانز و ورستر (۱۹۹۹) دسترسی، یعنی تعداد کسانی که یک پایگاه اینترنتی را بازدید می کنند، آشکارترین ممیزه تجارت الکترونیک از تجارت سنتی است. اینترنت سازمانها را قادر می سازد تا بعضی از اعضای زنجیره ارزش را حذف کنند. تولیدکنندگان با استفاده از امکان تماس مستقیم با مشتریان ازطریق اینترنت توانسته اند واسطه ها و خرده فروشان را از میان بردارند.

برای مثال شرکت دل (DELL) محصولات خود را از طریق پایگاه اینترنتی خود به فروش رسانده و درنتیجه بسیاری از واسطه ها و خرده فروشان را حذف کرده است (GOSH, ۱۹۹۸). این پدیده که حاصل تجارت الکترونیک است را واسطه زدایی یعنی حذف ساختـــــــارهایی نظیر عمده فروشان و خرده فروشان و فروش مستقیم به مشتریان گویند (CHAFFEY, ۲۰۰۲, DHOLAKIA ET AL, ۲۰۰۲) البته در کنار واسطه زدایی پدیده متناقض دیگری به نام واسطه های مجازی در محیط اینترنت شکل گرفته است.

حسین میرحسینی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه امام صادق (ع)
شهریار عزیزی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه تربیت مدرس

منبع: http://www.emodiran.com]]>
به طور سنتی شرکتها برای تدوین استراتژی های بازاریابی ابتدا بازار هدف خود را شناسایی کرده و سپس آمیخته بازاریابی (MARKETING MIX) را طـــــراحی می کنند. اما به نظر می رسد اینترنت تاثیر زیادی بر عناصر آمیخته بازاریابی و چگونگی ترکیب آنها گذاشته است.

آمیخته بازاریابی و تاثیر اینترنت:
فیلیپ کاتلر (۱۹۹۱) آمیخته بازاریابی را مجموعه ای از متغیرهای (ابزارهای) قابل کنترل بازاریابی می داند که شرکت آنها را برای پاسخگویی به بازار هدف درهم می آمیزد. آمیخته بازاریابی دربرگیرنده همه کارهایی است که شرکت می تواند انجام دهد تا بر میزان تقاضا برای محصولاتش اثر بگذارد.
این کارها را می توان در چهار متغیر شناخته شده به عنوان چهار P طبقه بندی کرد:
۱ – محصول، (PRODUCT) ترکیبی از کالاها و خدمات که شرکت به بازار هدف خود عرضه می کند.
۲ – قیمت، (PRICE) مقدار پولی است که مشتری باید برای یک محصول بپردازد.
۳ – ترفیع (ترویج و گسترش)، (PROMOTION) شامل فعالیتهایی است که محصول را دردسترس متقاضیان قرار می دهد.
۴ – توزیع (مکان)، (PLACE) فعالیتهایی است که ارزش محصولات را بیان کرده و مشتریان را به خرید آنها تشویق می کند.
ترکیب عناصر بازاریابی یکی از مراحل مهم در تدوین استراتژی بازاریابی و از وظایف اصلی بازاریابان است. موفقیت برنامه های بازاریابی تاحد زیادی به ترکیب درست عناصر دارد. با ورود فناوری های ارتباطاتی و انجام فعالیتهای تجاری به صورت الکترونیک و در محیط مجازی، چگونگی طراحی آمیخته بازاریابی نیـــز کم و بیش دچار تغییر گردید. به طوری که عناصر آمیخته بازاریابی به صورت بنیادین تغییر و تحول یافته و این دگرگونی همچنان ادامه دارد.

الف) محصول را می توان بدین گونه تعریف کرد:
هر چیزی که جهت جلب توجه، کاربرد یا مصرف بتوان به بازار عرضه کرد و بتواند نیاز یا خواسته ای را ارضا کند، محصول نامیده می شود (KOTLER,۱۹۹۱). محصول به شدت تحت تاثیر اینترنت قرار گرفته است. اینترنت بستری را برای نوآوری در تولید محصول به وجود آورده است، زیرا شرکتها می توانند مستقیماً به مشتریان دسترسی پیدا کرده و از اطلاعات به دست آمده برای توسعه محصولات جدید استفاده کنند (KLEIN AND QUELCH, ۱۹۹۶). کاهش هزینه جمع آوری و انتشار اطلاعات درمورد مشتریان درنتیجه فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز به این فرایند کمک کرده است (EVANS AND WURSTER, ۱۹۹۹). ریپورت و اسویوکلا (۱۹۹۴) معتقدند که در عصر اینترنت اهمیت اطلاعات محصول از خود محصول بیشتر شده و در اصل، مبادلات براساس اطلاعات محصول صورت می گیرد.

وجود بسیاری از محصولات جدید تنها به خاطر وجود اینترنت است. نمونه آن به وجود آمدن شرکتهای ارائه دهنده خدمات جستجوی اطلاعات است. پایگاههای اینترنتی مثل یاهو، که به درگاه (PORTAL) معروف هستند، مشتریان را درجهت جستجوی اطلاعات موردنظر یاری می رسانند. فروشندگان باید وجود چنین خدماتی را موردتوجه قرار داده و از آنها برای توزیع اطلاعات درمورد خود به مشتریان استفاده کنند (ALLEN AND FJERMESTAD, ۲۰۰۱).

کالاهایی مانند نرم افزار رایانه ای، کتاب، طراحی گرافیکی، فیلم و موسیقی ازجمله مواردی هستند که به طور عمده تحت تاثیر قرار گرفتــه اند چرا که این دسته از محصولات را می توان به صورت دیجیتالی نگهداری کرده و به راحتی ازطریق اینترنت منتقل ساخت بدون اینکه نیاز به جابجایی فیزیکی باشد. همچنین کالاهایی که قبلاً توسط سیستم پستی به فروش می رسیدند توانایی بالقوه ای را برای خرید و فروش ازطریق اینترنت دارند (BENJAMIN AND WIGAND, ۱۹۹۵) . یکی از مزایای عمده بازارهای الکترونیک ایجاد ارزش ازطریق تنوع بخشیدن به محصولات و تولید محصول در نگارشهای مختلف است. کالاهایی مثل موسیقی را می توان طبق ترجیح و نیاز خاص هریک از مشتــریان تهیه کرد. مثلاً آهنگها را می توان در انواع متنوع، اندازه های مختلف، کیفیت مناسب و قیمتهـــــای متفاوت به علاقه مندان عرضه کرد. و یا مثلاً می توان تنها یک صفحه از مقاله ای که در یک مجله چاپ شده را خرید بدون آنکه نیاز به خرید کل مجله باشد. بنابراین، اینترنت ازطریق تنوع بخشی به محصــــولات، ارزشی را به مشتریان عرضه می دارد (DHOLAKIA ET AL, ۲۰۰۲). البته باید توجه داشت که نمی توان همه محصولات را در اینترنت فروخت، مخصوصاً آنهایی که نیاز به تماس رو در رو با فروشنده دارند (ANDELMAN, ۱۹۹۵).

ب) قیمت:
قیمت تنها عنصری است که درآمد ایجــاد می کند و همان طور که کاتلر (۱۹۹۱) می گوید سایر عناصر نمایانگر هزینه هستند. تصمیم گیری درمورد قیمت محصولات در اینترنت به اندازه قیمت گذاری سنتی دارای اهمیت است (ALLEN AND FJERMESTAD, ۲۰۰۱) . اینترنت موجب افزایش رقابت بر سر کاهش قیمتها و درنتیجه شکل گیری قیمتهای یکسان می شود. همچنین توانایی در مقایسه قیمتهای مختلف در اینترنت رقابت در کاهش قیمت را افزایش می دهد و طبق تئوری های اقتصادی قیمت کالا یا خدمات به هزینه نهایی آنها نزدیک می شود (KLEIN AND QUELCH, ۱۹۹۶). ریپورت و اسویوکلا (۱۹۹۴) معتقدند توانایی فناوری برای ارائه خدمات با هزینه کمتر، تعیین قیمت مناسب را مشکل تر ساخته است (مثلاً استفاده از پست الکترونیک برای جوابگویی به سوالهای مشتریان به جای استفاده از کارمندان). لذا به کارگیری مدلهــــای قیمت گذاری جدید در اینترنت الزامی است.
همچنین همــان طور که قبلاً ذکر شد با شکل گیری انواع جدید ایجاد ارزش در اینترنت دیگر مدلهای قیمت گذاری سنتی مبتنی بر هزینه جوابگوی نیازهای بازاریابان نیست. حذف بعضی از انواع مالیاتها به علت فروش بین المللی آنها و نیز حذف بعضی از واسطه ها نقش موثری در کاهش قیمت تمام شده محصولات در اینترنت دارند، مثلاً شرکت سیسکو (CISCO) توانسته با انتقال ۴۰ درصد فعالیتهای تجاری به اینترنت هزینه های عملیاتی سالانه خود را تا ۲۷۰ میلیون دلار کاهش دهد (GOSH, ۱۹۹۸).
با وجود چنین شرایطی در محیط اینترنت شرکتها باید برای افزایش قدرت رقابتی خود به فاکتورهای دیگری غیر از قیمت توجه کنند. مثلاً با تنوع بخشی به محصولات که از طریق اینترنت میسر گردیده، خریداران حساسیت کمتری به قیمت نشان خواهند داد. هر چه محصول ارائه شده ترجیحات مشتری را بیشتر برآورده سازد خریدار راضی تر بوده و فروشنده می تواند قیمت بالاتری از مشتری مطالبه کند (BAKOS, ۱۹۹۱).

ج) پیشبرد فروش:
تمامی فعالیتهایی که در دسته پیشبرد فروش قرار دارند و همگی در راستای افزایش فروش است بوسیله سیستم بازاریابی و تبلیغات اینترنتی چه بصورت تبلیغات بنری و چه گذاشتن جایزه ، تخفیف ، قرعه کشی و یا ارسال نمونه با راحتی بیشتر و هزینه هایی به مراتب کمتر می توانند انجام پذیرند.
د) توزیع (مکان): برای اکثرشرکتها مکان یعنی کانالهای توزیع که عبارتند از سازمانها و اشخاصی که در فرایند انتقال محصول یا خدمت از تولیدکننده به مصرف کننده دخیل هستند (KOTLER, ۱۹۹۱). از تاثیرات عمده اینترنت بر عنصر مکان، افزایش اندازه و بزرگی آن است. هر کجا که بتوان به اینترنت متصل شد در حــــوزه بازار تحت پوشش شرکتها قرار می گیرد. دسترسی جهانی که یکی از خصوصیات منحصر به فرد اینترنت است (HOFFMAN AND NOVAK, ۱۹۹۶, DANN AND DANN, ۲۰۰۱) موجب خلق یک بازار مصرف بزرگ برای محصولات شرکتها شده است. به عقیده ایوانز و ورستر (۱۹۹۹) دسترسی، یعنی تعداد کسانی که یک پایگاه اینترنتی را بازدید می کنند، آشکارترین ممیزه تجارت الکترونیک از تجارت سنتی است. اینترنت سازمانها را قادر می سازد تا بعضی از اعضای زنجیره ارزش را حذف کنند. تولیدکنندگان با استفاده از امکان تماس مستقیم با مشتریان ازطریق اینترنت توانسته اند واسطه ها و خرده فروشان را از میان بردارند.

برای مثال شرکت دل (DELL) محصولات خود را از طریق پایگاه اینترنتی خود به فروش رسانده و درنتیجه بسیاری از واسطه ها و خرده فروشان را حذف کرده است (GOSH, ۱۹۹۸). این پدیده که حاصل تجارت الکترونیک است را واسطه زدایی یعنی حذف ساختـــــــارهایی نظیر عمده فروشان و خرده فروشان و فروش مستقیم به مشتریان گویند (CHAFFEY, ۲۰۰۲, DHOLAKIA ET AL, ۲۰۰۲) البته در کنار واسطه زدایی پدیده متناقض دیگری به نام واسطه های مجازی در محیط اینترنت شکل گرفته است.

حسین میرحسینی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه امام صادق (ع)
شهریار عزیزی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه تربیت مدرس

منبع: http://www.emodiran.com]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=833 Thu, 22 Sep 2011 14:22:41 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=833 ۵۴% عقیده دارند که بازاریابی اینترنتی باید جایگزین بازاریابی تلفنی شود.
۴۵% معتقدند بازاریاب اینترنتی باید جایگزین تماس‌های تلفنی فردی شود.
۴۰% آن‌ها پست الکترونیکی را به پست معمولی ترجیح می‌دهند.
۳۳% می‌خواهند پست الکترونیکی نقش تقاضاها وفرم‌های خرده فروشی را به عهده بگیرند.
این بررسی همچنین رشد شعور و آگاهی دریافت‌کنندگان پیام‌های الکترونیکی را در کنترل inbox وبه طور خاص پیام‌هایی که آن‌ها را می‌گشایند وبه آنها پاسخ می‌دهند را نشان می‌دهد:
“شناسایی فرستنده و موضوع مطرح شده، کلیدهای اساسی بازاریابی الکترونیکی موفق هستند، چراکه هردو تاثیری چشم‌گیر درایجاد علاقه‌ فرد به باز کردن پیغام دارند.”

حال چگونه می‌توان به اطلاعات مربوط به این موضوع دست یافت وآن را در فعالیت‌های بازاریابی الکترونیکی و جذب مشتری به کار برد؟
در قدم اول اطمینان حاصل کنید دریافت‌کنندگان پیام‌ها شما را می‌شناسند.
۶۴% پاسخ‌دهندگان به پرسش‌های این تحقیق ، محل ذکر آدرس را به عنوان مهم‌ترین عامل تحریک کننده به گشودن emailها نام می برند. (منبع:Doubleclick)
۱. علامت مشخصه ی تجارتی خود را در محل ذکر آدرس بگنجانید.
در محل آدرس برای معرفی بهتر خود نام، نام شرکت، نوع تولیدات شرکت و خدمات مربوطه (همه‌ی اطلاعات مورد نیاز مشتری) را ذکر کنید. مهم‌ترین بخش کار همین قسمت است. نام وآرم شرکت، گیرنده‌ی پیام را از صحت و قابل اطمینان بودن پیام و فرستنده‌ آن مطمئن می سازد و به خصوص در صورت تداوم این روابط، شناخت وصداقت ایجاد می‌‌کند.

۲. آرم شرکت را در خط معرفی موضوع بیاورید.
ممکن است آرم شرکت را به هنگام معرفی موضوع ضمیمه کنید. این روش زمانی بکار می آید که آرم را در محل آدرس ذکر نکرده باشید.
به این نمونه توجه کنید:
پیام الکترونیکی خبرنامه‌ تقدیر شده‌ Debbie Weil. گزارش WordBizدر یک inbox:
From ebbie Weil [dweil@wordbiz.com] (آدرس)
تیترمربوطه و [wrdbiz]: Subject(موضوع)
Debbie، ناشر خبرنامه و بازاریاب online (روی خط)B۲B وبرنامه‌ریز موضوعی، اسم خود را در محل آدرس ذکر می‌کند؛ زیرا نام شناخته شده‌ او نمایان‌گر آرم شرکت نیز است. او سپس آرم خبرنامه؛ یعنی WordBiz را در خط معرفی موضوع، ذکر می‌کند.
اطمینان حاصل کنید که آن‌چه مورد نیاز مشتریان است به آنها عرضه می‌کنید.
“میزان تمایل افراد در پاسخ به این پیام‌های الکترونیکی بسته به این است که موضوعات تا چه حد بر علایق خاص افراد متمرکز شده باشند (%۷۲)، در این بین ۶۸ درصد پاسخ‌دهندگان به سوالات برقراری ارتباط را مهم دانستند. واضح است که گیرندگان پیام اولویت‌های خود را مد نظر دارند.” (منبع: doubleclick)
طبیعتاً در مورد یک پیام الکترونیکی به دلیل امکان ارتباط مستقیم و سرعت آن ، بیش‌تر احتمال می‌رود که دریافت‌کننده‌ی پیام آن را باز کرده، خوانده و به مطالب آن توجه کند. موضوعات دلخواه و تنوع ارتباطات بازاریابی الکترونیکی در مورد هر شغل و هر مخاطب متفاوت است.
خود شما چطور از برخی مسایل سر درمی‌آورید. بدیهی است که با سوال پرسیدن می‌توانید مشکل را حل کنید. پرسش را می‌توان هم به شکل رسمی و هم غیررسمی انجام داد. مطمئن باشید مشتریان شما از انتشار عقاید و اولویت‌های مورد نظرشان بسیار خرسند شده و از این‌که از آن‌ها نظرخواهی شود، راضی خواهند بود. از همه مهم‌تر این‌که می‌توانید از این اطلاعات در تنظیم محتویات پیام‌های الکترونیکی و برقراری ارتباط صحیح با مخاطب استفاده کنید، که در بیشتر موارد برای مشتریان یکسان بوده و آمار پاسخگویی به پیام‌ها را بهبود می‌بخشد.

۳. علایق مشتریان:
موضوعات مورد علاقه‌ مشتری را در فرم عضویت وب‌سایت خود جمع‌آوری و از آن استفاده کنید. گاه ممکن است، وسوسه شده و یک پیام الکترونیکی چند منظوره به تمام مخاطبان بدون توجه به علایق آن‌ها بفرستید. اما فعالیت‌های ثبت شده و تحقیق اخیر doubleclick به این نکته اشاره می‌کنند که از دیدگاه گیرنده‌ی پیام (تنها چیزی که واقعاً اهمیت دارد) عدم برقراری ارتباط می‌تواند یک پیام الکترونیکی خوب را به یک هرزنامه تبدیل کند. به این ترتیب برای ترغیب مراجعین، مشتریان یا اعضای شرکت به انتخاب اطلاعات مورد نظرشان، نیاز دارید زمانی را به تهیه موضوع، برقراری ارتباط و تداوم آن اختصاص دهید.
در یک کلام اجازه دهید کسی که عضو لیست ایمیل شما می‌شود، دامنه‌ی علاقه‌اش را تعیین کند؛ به عنوان مثال بگذارید مشترکین این نکات را انتخاب کنند.
تولیدات یا انواع مختلف خدمات
توضیح عملکرد شغلی یا معرفی شرکت
نوع ارتباط مورد نظر (به عنوان مثال از طریق خبرنامه، گزارش فروش، آگهی مربوط به خدمات یا تولیدات جدید)
هم‌چنین مشخص کنید، مشتری چه نوع اطلاعاتی دریافت خواهد کرد.
به عنوان مثال “با عضو شدن در خبرنامه‌ بازاریابی الکترونیکی هر روز این خبرنامه را دریافت کنید و به یک بازاریاب الکترونیکی ماهر تبدیل شوید.

۴. هیچ فرصتی را برای تحقیق از دست ندهید:
دفتر کار یا محل فروش
تماس‌های مربوط به فروش، جلسات، یا به هنگام بررسی حساب‌ها
خدمات مشتری/ ارباب رجوع، خدمات پس از فروش تلفنی
کارت‌ها یا فرم‌های نظرسنجی

۵. یک فرم نظرسنجی الکترونیکی بفرستید:
نظرسنجی‌های الکترونیکی از طریق ایجاد امکان جمع‌آوری نظرات مشتریان، از روشی رسمی موثر و سازمان‌یافته بوده که مکمل فعالیت‌های شما در زمینه‌ی بازاریابی الکترونیکی می باشند.
ابزارهای نظرسنجی اینترنتی ZomerangTm راحت و با قابلیت دست‌رسی بالا هستند و خدمات حمایت از مشتری را در سطوح بالا حتی برای شغل‌های کوچک و متوسط عرضه می‌کند.

۶. از گزارش‌های‌تان استفاده کنید:
به هنگام استفاده از خدمات بازاریابی الکترونیکی، می‌توانید گزارش‌های‌تان را مرور کرده و به این ترتیب طبق رویه‌ای منظم روند واکنش مشترکین خود را بررسی کنید. (باز کردن پیام، کلیک روی موضوع، پاسخ به آن، عدم توافق و گاه برخی اعتراض‌های بیهوده)
به عملکردهای موفق بازاریابی الکترونیکی به دقت توجه کنید. فرصت‌هایی برای شناخت گیرندگان پیغام‌ها ایجاد کنید. به آن‌ها توجه کنید. سپس در ارایه‌ی خدمات مورد نظر آن‌ها همه‌ی تلاش خود را بکنید و مطمئن باشید شایسته‌ مخاطبان پاسخگو و صادق هستید که شما را به اهداف مورد نظرتان خواهد رساند.

نویسنده: Michelle Keegan
mlm.ir

منبع: http://www.emodiran.com]]> ۵۴% عقیده دارند که بازاریابی اینترنتی باید جایگزین بازاریابی تلفنی شود.
۴۵% معتقدند بازاریاب اینترنتی باید جایگزین تماس‌های تلفنی فردی شود.
۴۰% آن‌ها پست الکترونیکی را به پست معمولی ترجیح می‌دهند.
۳۳% می‌خواهند پست الکترونیکی نقش تقاضاها وفرم‌های خرده فروشی را به عهده بگیرند.
این بررسی همچنین رشد شعور و آگاهی دریافت‌کنندگان پیام‌های الکترونیکی را در کنترل inbox وبه طور خاص پیام‌هایی که آن‌ها را می‌گشایند وبه آنها پاسخ می‌دهند را نشان می‌دهد:
“شناسایی فرستنده و موضوع مطرح شده، کلیدهای اساسی بازاریابی الکترونیکی موفق هستند، چراکه هردو تاثیری چشم‌گیر درایجاد علاقه‌ فرد به باز کردن پیغام دارند.”

حال چگونه می‌توان به اطلاعات مربوط به این موضوع دست یافت وآن را در فعالیت‌های بازاریابی الکترونیکی و جذب مشتری به کار برد؟
در قدم اول اطمینان حاصل کنید دریافت‌کنندگان پیام‌ها شما را می‌شناسند.
۶۴% پاسخ‌دهندگان به پرسش‌های این تحقیق ، محل ذکر آدرس را به عنوان مهم‌ترین عامل تحریک کننده به گشودن emailها نام می برند. (منبع:Doubleclick)
۱. علامت مشخصه ی تجارتی خود را در محل ذکر آدرس بگنجانید.
در محل آدرس برای معرفی بهتر خود نام، نام شرکت، نوع تولیدات شرکت و خدمات مربوطه (همه‌ی اطلاعات مورد نیاز مشتری) را ذکر کنید. مهم‌ترین بخش کار همین قسمت است. نام وآرم شرکت، گیرنده‌ی پیام را از صحت و قابل اطمینان بودن پیام و فرستنده‌ آن مطمئن می سازد و به خصوص در صورت تداوم این روابط، شناخت وصداقت ایجاد می‌‌کند.

۲. آرم شرکت را در خط معرفی موضوع بیاورید.
ممکن است آرم شرکت را به هنگام معرفی موضوع ضمیمه کنید. این روش زمانی بکار می آید که آرم را در محل آدرس ذکر نکرده باشید.
به این نمونه توجه کنید:
پیام الکترونیکی خبرنامه‌ تقدیر شده‌ Debbie Weil. گزارش WordBizدر یک inbox:
From ebbie Weil [dweil@wordbiz.com] (آدرس)
تیترمربوطه و [wrdbiz]: Subject(موضوع)
Debbie، ناشر خبرنامه و بازاریاب online (روی خط)B۲B وبرنامه‌ریز موضوعی، اسم خود را در محل آدرس ذکر می‌کند؛ زیرا نام شناخته شده‌ او نمایان‌گر آرم شرکت نیز است. او سپس آرم خبرنامه؛ یعنی WordBiz را در خط معرفی موضوع، ذکر می‌کند.
اطمینان حاصل کنید که آن‌چه مورد نیاز مشتریان است به آنها عرضه می‌کنید.
“میزان تمایل افراد در پاسخ به این پیام‌های الکترونیکی بسته به این است که موضوعات تا چه حد بر علایق خاص افراد متمرکز شده باشند (%۷۲)، در این بین ۶۸ درصد پاسخ‌دهندگان به سوالات برقراری ارتباط را مهم دانستند. واضح است که گیرندگان پیام اولویت‌های خود را مد نظر دارند.” (منبع: doubleclick)
طبیعتاً در مورد یک پیام الکترونیکی به دلیل امکان ارتباط مستقیم و سرعت آن ، بیش‌تر احتمال می‌رود که دریافت‌کننده‌ی پیام آن را باز کرده، خوانده و به مطالب آن توجه کند. موضوعات دلخواه و تنوع ارتباطات بازاریابی الکترونیکی در مورد هر شغل و هر مخاطب متفاوت است.
خود شما چطور از برخی مسایل سر درمی‌آورید. بدیهی است که با سوال پرسیدن می‌توانید مشکل را حل کنید. پرسش را می‌توان هم به شکل رسمی و هم غیررسمی انجام داد. مطمئن باشید مشتریان شما از انتشار عقاید و اولویت‌های مورد نظرشان بسیار خرسند شده و از این‌که از آن‌ها نظرخواهی شود، راضی خواهند بود. از همه مهم‌تر این‌که می‌توانید از این اطلاعات در تنظیم محتویات پیام‌های الکترونیکی و برقراری ارتباط صحیح با مخاطب استفاده کنید، که در بیشتر موارد برای مشتریان یکسان بوده و آمار پاسخگویی به پیام‌ها را بهبود می‌بخشد.

۳. علایق مشتریان:
موضوعات مورد علاقه‌ مشتری را در فرم عضویت وب‌سایت خود جمع‌آوری و از آن استفاده کنید. گاه ممکن است، وسوسه شده و یک پیام الکترونیکی چند منظوره به تمام مخاطبان بدون توجه به علایق آن‌ها بفرستید. اما فعالیت‌های ثبت شده و تحقیق اخیر doubleclick به این نکته اشاره می‌کنند که از دیدگاه گیرنده‌ی پیام (تنها چیزی که واقعاً اهمیت دارد) عدم برقراری ارتباط می‌تواند یک پیام الکترونیکی خوب را به یک هرزنامه تبدیل کند. به این ترتیب برای ترغیب مراجعین، مشتریان یا اعضای شرکت به انتخاب اطلاعات مورد نظرشان، نیاز دارید زمانی را به تهیه موضوع، برقراری ارتباط و تداوم آن اختصاص دهید.
در یک کلام اجازه دهید کسی که عضو لیست ایمیل شما می‌شود، دامنه‌ی علاقه‌اش را تعیین کند؛ به عنوان مثال بگذارید مشترکین این نکات را انتخاب کنند.
تولیدات یا انواع مختلف خدمات
توضیح عملکرد شغلی یا معرفی شرکت
نوع ارتباط مورد نظر (به عنوان مثال از طریق خبرنامه، گزارش فروش، آگهی مربوط به خدمات یا تولیدات جدید)
هم‌چنین مشخص کنید، مشتری چه نوع اطلاعاتی دریافت خواهد کرد.
به عنوان مثال “با عضو شدن در خبرنامه‌ بازاریابی الکترونیکی هر روز این خبرنامه را دریافت کنید و به یک بازاریاب الکترونیکی ماهر تبدیل شوید.

۴. هیچ فرصتی را برای تحقیق از دست ندهید:
دفتر کار یا محل فروش
تماس‌های مربوط به فروش، جلسات، یا به هنگام بررسی حساب‌ها
خدمات مشتری/ ارباب رجوع، خدمات پس از فروش تلفنی
کارت‌ها یا فرم‌های نظرسنجی

۵. یک فرم نظرسنجی الکترونیکی بفرستید:
نظرسنجی‌های الکترونیکی از طریق ایجاد امکان جمع‌آوری نظرات مشتریان، از روشی رسمی موثر و سازمان‌یافته بوده که مکمل فعالیت‌های شما در زمینه‌ی بازاریابی الکترونیکی می باشند.
ابزارهای نظرسنجی اینترنتی ZomerangTm راحت و با قابلیت دست‌رسی بالا هستند و خدمات حمایت از مشتری را در سطوح بالا حتی برای شغل‌های کوچک و متوسط عرضه می‌کند.

۶. از گزارش‌های‌تان استفاده کنید:
به هنگام استفاده از خدمات بازاریابی الکترونیکی، می‌توانید گزارش‌های‌تان را مرور کرده و به این ترتیب طبق رویه‌ای منظم روند واکنش مشترکین خود را بررسی کنید. (باز کردن پیام، کلیک روی موضوع، پاسخ به آن، عدم توافق و گاه برخی اعتراض‌های بیهوده)
به عملکردهای موفق بازاریابی الکترونیکی به دقت توجه کنید. فرصت‌هایی برای شناخت گیرندگان پیغام‌ها ایجاد کنید. به آن‌ها توجه کنید. سپس در ارایه‌ی خدمات مورد نظر آن‌ها همه‌ی تلاش خود را بکنید و مطمئن باشید شایسته‌ مخاطبان پاسخگو و صادق هستید که شما را به اهداف مورد نظرتان خواهد رساند.

نویسنده: Michelle Keegan
mlm.ir

منبع: http://www.emodiran.com]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=832 Thu, 22 Sep 2011 14:07:00 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=832
تاثیر مستقیم و غیر مستقیم ICT در کلیه ساختار ها و سطوح زندگی عادی مردم و نفوذ و توسعه ابزارهای این پدیده عصر جدید در پیچیده ترین فعالیتها، موثرترین عامل در راه توسعه تکنولوژیک و به تَبع آن اطلاعاتی بشر بوده است. ظرفیتهای بالقوه ICTمدیران پیشرو را مجاب می کند تا با نگرشی عمیق برابزارهای این پدیده جهان شمول قابلیتهای بالفعل سازمان خود را به مَنصه ظهور بگذارند. با این دیدگاه سعی می شود تا با نگاهی گسترده زمینه های بستر سازی ICT و کارکردهای آن در تحولات درون سازمانی و ارتباطات برون سازمانی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.

همانطور که می دانیم فناوری ارتباطات و اطلاعات به مجموع مکانیزمهای تلفیق کننده و هدایت کننده ای که زمینه های کاربردی شدن، به هنگام شدن و گسترش یافتن اطلاعات و داده های خام را با استفاده از ابزارهای ریز پردازنده (تراشه های رایانه ای) انجام می دهند اطلاق می شود. ارتباط اغلب مدیران باICT به دو نوع سیستم محدود می شود:
الف)سیستم هایی که اطلاعات را ذخیره و پردازش می کنند.
ب) سیستمهایی که ارتباط بین افراد و مشاغل را با سرعت و بسیار کارآمد برقرار می کنند.
در واقع پدیدهICT دو سیستم مدیریت اطلاعات و مهندسی اطلاعات را برای مدیران به ارمغان می آورد.

مدیران پیشرو همیشه به دنبال فناوری هایی هستند که جریان کار را تسریع و تسهیل می کند در وقع مدیران برای ایجاد ارتباطات موثر مابین سطوح طولی و عرضی سازمان همچنین ساده کردن جریان امور برای جمع آوری و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعالیت سازمان خود ناگزیر از شناخت ظرفیتهای موجود سازمان خود و نیاز سنجی ظرفیتهای تکمیلی هستند. استفاده از قدرت اثر ICT در هدایت سازمان برای پیشتازی در مقابل رقبا امری ضروری و اساسی است. فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی بسیاری از عملیت مربوط به سازمان مانند سیستم ها و جریان اتوماسیون را به انجام می رسانند.

بدون شک باید گفت که ICT موجب تقویت توانایی ها و خلاقیت های مدیران پیشرو می شود. با این نگرش یک مدیر و کارمندان او وقتی ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی را به ساختار سازمان خود تزریق شدند می توانند به جای سخت کارکردن سریعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اینکه مدیر میتواند نظارت و مدیریت غیر متمرکز را تجربه کند . با توجه به اینکه هدف غایی هر رابطه کاری دست یابی به سود تجاری می باشد می توان گفت که ارتباط کمی و کیفی با مشتریان با استفاده از این ابزارها گسترش می یابد و هزینه های جاری و حتی سرمایه ای و امکان سنجی نیز کاهش می یابد.
یکی از مهمترین شاخصه های شناخت درست ICT توسط مدیران استفاده یا ایجاد سیستمهای کارآمد در ساختار سازمان می باشد با توجه به اینکه هر یک از ابزارهایICT که منطبق بر سیستمهای مدیزیتی باشند می توانند در بهبود و یا ایجاد نقص در شیوه مدیریت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراین به جاست که در گزینش سیستمهای مذکور:
الف) عملکرد سیستم برای مخاطبان سازمان روشن باشد.
ب) استفاده کاربران را تسریع و تسهیل شود.
ج) از انعطاف پذیری بالایی در قبال تحولات تکنولوژیک و یا ساختاری برخوردار باشد.
با این توضیح می توان گفت به واقع مدیری موفق خواهد بود که فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی را منطبق بر نیازهای سازمان خود طراحی و یا انتخاب کند. در این صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتریان قادر خواهد بود نیازها ی مشتریان را نیز در تدارک سیستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه های خودپرداز بانکی این نیاز را می طلبد که آموزش و فرهنگ سازی لازم برای اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارتهای اعتباری گسترش یابد. در استفاده از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات به مدیرا ن توصیه می شود در تعیین ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه ای فراگیر درباره همه ابزارهای موجود این فناوری آندسته ای را مورد گزینش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ایجاد تسهیلات بیشتری در امور اجرایی می شود. صرفه جویی در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمدها می شود. برای معرفی نمونه ای از این سیستمها می توان به سیستمهای تجارت الکترونیک (برای خرید و فروش های اینترنتی) و شبکه های محلی و یا سایتهای اختصاصی داخلی (اینترانت و LAN) اشاره کرد.

بنابراین برای مدیریت اطلاعات درون سازمانی در ابتدا باید حوزه های اصلی کار را تعیین کرد و به نیاز سنجی هر یک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترین تکنولوژی موجود برا ساس نیازهای و ظرفیتها تامین شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهای تجارت نوین و ابزار اساسی استفاده اشتراکی از اطلاعات و برقراری ارتباطات درون و برون سازمانی اند. انتخاب سیستم های شبکه ای نیز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسی سریع آنها به بانکهای اطلاعاتی صورت می گیرد. تصمیمات و کارهایی که بایستی در انتخاب وراه اندازی شبکه های درون سازمانی توسط مدیر انجام شود در مورد تعداد کاربرانی است که باید با شبکه مرتبط باشند که در این صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغییر می کند.

در بُعد نرم افزاری یک مدیر باید از برنامه های نرم افزاری مختلف اطلاعات کافی داشته باشد و بتواند برخی از آنها را در اجرای کارهای خود مورد استفاده قرار دهد این قابلیت مدیر را در انتخاب برنامه های نرم افزاری مورد نیاز سازمان بسیار کمک خواهد کرد. انتخاب سیستم عامل هایی چون خانواده ویندوز، لینوکس، مکینتاش و … همچنین انتخاب نرم افزارهای کاربردی مورد نیاز برای بخش های حسابداری، اداری، دبیرخانه، طراحی و … امری است که با دانش و تجربه توام می تواند تاثیر مثبت خود را به جا بگذارد.

نوع نرم افزارهایی که یک مدیر در فعالیت های سازمان خود استفاده می کند بستگی به ماهیت سازمان دارد اما امروزه اغلب مدیران رویکرد مثبتی به نرم افزارهای اداری تولید شده توسط شرکت مایکروسافت دارند در این بین بسته نرم افزاری MS OFFICE با امکانات گسترده ای چون واژه پرداز رایانه ایWORD استفاده از صفحات گسترده برای محاسبات با EXCEL و استفاده از پایگاههای ذخیره سازی اطلاعات باACCESS مدیریت پروژه های سازمانی با MS POROJECTکه در اختیار کاربران خود قرار می دهد جایگاه مناسب خود را در امور اجرایی اکثر سازمانها پیدا کرده است نرم افزار IE(INTERNET EXPELORER ) و سرویس پست الکترونیکی رایگان HOTMAIL از دیگر نمونه های قابل ذکر هستند که مدیران می توانند از آنها در امور سازمان خود استفاده کنند. ولی درکل آنچه اهمیت دارد این است که مدیران باید از نرم افزارهایی که توسط سازمان های مختلفی مورد استفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگیرد.

پست الکترونیک به عنوان یک ابزار ارزان، سریع و کارآمد برای ارسال پیامهای مدیریت در قالب الکترونیکی به بخش های گوناگون سازمان و یا نقاط گوناگون سراسر جهان است.
با استفاده از برنامه پست الکترونیک می توانید پیام های مورد نظر خود را تهیه ارسال، دریافت، ذخیره سازی و مدیریت کنید. بهترین شیوه برای راه اندازی و اجرای پست الکترونیک در هر سازمانی استفاده از یک رایانه مرکزی برای مدیریت نامه های الکترونیکی داخلی و کنترل دائمی ارتباط دائمی یا تلفنی با اینترنت است. بسیاری از سازمان ها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونیکی و بدون ارائه آموزش های لازم به کارکنان اقدام به نصب و راه اندازی پست الکترونیک می کنند مدیران سازمان ها باید توجه داشته باشند که در دنیای ارتباطات الکترونیکی همان قوانینی حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه های مکتوب حاکم است بنابراین یک اشتباه می تواند خسارتهای فراوانی به بار آورد. در بُعد سخت افزاری مدیریت سازمان می تواند مهمترین و موثرترین نقش را در توسعه توانمندیهای سازمان را در بستر ICT فراهم کند.مدیر سازمان بایستی با توجه به نیازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترین و کارآمد ترین ابزارهای سخت افزاری مورد نیاز در سازمان را مورد گزینش قرار دهد در انتخاب ابزارهای سخت افزاری مدیر سازمان به علاوه نیازسنجی حال حاضر باید در برابر هزینه ای که متحمل می شود نیاز های آتی را نیز مد نظر قرار دهد یکی از بهترین راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان می باشد. بسته به اینکه چه کسانی در چه زمانی و چه مکانی و برای چه کاری از این ابزارها استفاده می کنند نوع ، کمیت و کیفیت ابزارها قابل تغییر خواهد بود.

به طور معمول سخت افزارهای کامپیوتری پس از یک سال از گارانتی تولید کننده خارج می شوند و از آن پس تضمین سلامت کاردستگاه با خود مشتری خواهد بود و به همین دلیل در هنگام تجهیز سازمان به رایانه و کلاٌ هر یک از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات خرید از شرکتهای معتبر الزامی است. در ادامه لازم است تا مدیر پس از خرید و راه اندازی هر یک از این ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهای موجود را تهیه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرویس های لازم اقدام شود. یکی از روشهای توصیه شده در تعیین نوع سخت افزار های سازمانی نیازسنجی نرم افزاری سازمان و سپس تعیین، تامین و ترکیب سخت افزار با بسته های نرم افزاری انتخاب شده برای هر یم از اجزای سازمان می باشد.

به عنوان مثال مدیر باید تشخیص بدهد در بخش گرافیک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهای موجود به چه ترکیبی از سخت افزارها نیازمند است. مطمئناً این نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزینه های زائد نقش موثری دارد نمونه هایی از سخت افزارهای متنوع را به عنوان مثال ذکر می کنیم. تصمیم گیری در مورد اینکه در هریک از بخش های سازمان شما از چه مانیتوری(۱۵،۱۷،۲۱ اینچ) استفاده شود و یا مانیتور معمولی باشد یا LCD از عوامل به ظاهر ساده ولی مهم هستند که می توانند ضمن افزایش راندمان کاری سازمان در کاهش و حذف هزینه های غیر ضروری موثر باشد.
با تمام این تفاسیر باید گفت که بستر سازی مطلوب برای توسعه ICT در ساختار سازمانی نیازمند شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضروروتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است با وجود این شناخت یک مدیر در ابتدای پروسه بستر ساری فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود باید آیین نامه ها و قوانین درون سازمانی را تهیه، آزمایش و ابلاغ نماید این آیین نامه های اجرایی ICT در سازمان می باید با استانداردهای تعیین شده از جانب مراجع ذیصلاح و نیازهای سازمانی هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهمیت نقش ICT در توسعه و گسترش فرآیندهای سازمانی هر مدیر پیشرو و آینده نگر ناگزیر از انجام زمینه سازی های لازم و انجام مشاوره های علمی و فنی با صاحبان دانش ICT است. برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابت های اقتصادی و حتی ربودن گوی سبقت از دیگران باید ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و گاهی کامل از نیاز های سازمان تا مین و راه اندازی شوند.

نویسنده: فرنود – حسنی
منبع: سایت های خبری – آی تی ایران
برگرفته از: باشگاه اندیشه]]>
تاثیر مستقیم و غیر مستقیم ICT در کلیه ساختار ها و سطوح زندگی عادی مردم و نفوذ و توسعه ابزارهای این پدیده عصر جدید در پیچیده ترین فعالیتها، موثرترین عامل در راه توسعه تکنولوژیک و به تَبع آن اطلاعاتی بشر بوده است. ظرفیتهای بالقوه ICTمدیران پیشرو را مجاب می کند تا با نگرشی عمیق برابزارهای این پدیده جهان شمول قابلیتهای بالفعل سازمان خود را به مَنصه ظهور بگذارند. با این دیدگاه سعی می شود تا با نگاهی گسترده زمینه های بستر سازی ICT و کارکردهای آن در تحولات درون سازمانی و ارتباطات برون سازمانی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.

همانطور که می دانیم فناوری ارتباطات و اطلاعات به مجموع مکانیزمهای تلفیق کننده و هدایت کننده ای که زمینه های کاربردی شدن، به هنگام شدن و گسترش یافتن اطلاعات و داده های خام را با استفاده از ابزارهای ریز پردازنده (تراشه های رایانه ای) انجام می دهند اطلاق می شود. ارتباط اغلب مدیران باICT به دو نوع سیستم محدود می شود:
الف)سیستم هایی که اطلاعات را ذخیره و پردازش می کنند.
ب) سیستمهایی که ارتباط بین افراد و مشاغل را با سرعت و بسیار کارآمد برقرار می کنند.
در واقع پدیدهICT دو سیستم مدیریت اطلاعات و مهندسی اطلاعات را برای مدیران به ارمغان می آورد.

مدیران پیشرو همیشه به دنبال فناوری هایی هستند که جریان کار را تسریع و تسهیل می کند در وقع مدیران برای ایجاد ارتباطات موثر مابین سطوح طولی و عرضی سازمان همچنین ساده کردن جریان امور برای جمع آوری و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعالیت سازمان خود ناگزیر از شناخت ظرفیتهای موجود سازمان خود و نیاز سنجی ظرفیتهای تکمیلی هستند. استفاده از قدرت اثر ICT در هدایت سازمان برای پیشتازی در مقابل رقبا امری ضروری و اساسی است. فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی بسیاری از عملیت مربوط به سازمان مانند سیستم ها و جریان اتوماسیون را به انجام می رسانند.

بدون شک باید گفت که ICT موجب تقویت توانایی ها و خلاقیت های مدیران پیشرو می شود. با این نگرش یک مدیر و کارمندان او وقتی ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی را به ساختار سازمان خود تزریق شدند می توانند به جای سخت کارکردن سریعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اینکه مدیر میتواند نظارت و مدیریت غیر متمرکز را تجربه کند . با توجه به اینکه هدف غایی هر رابطه کاری دست یابی به سود تجاری می باشد می توان گفت که ارتباط کمی و کیفی با مشتریان با استفاده از این ابزارها گسترش می یابد و هزینه های جاری و حتی سرمایه ای و امکان سنجی نیز کاهش می یابد.
یکی از مهمترین شاخصه های شناخت درست ICT توسط مدیران استفاده یا ایجاد سیستمهای کارآمد در ساختار سازمان می باشد با توجه به اینکه هر یک از ابزارهایICT که منطبق بر سیستمهای مدیزیتی باشند می توانند در بهبود و یا ایجاد نقص در شیوه مدیریت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراین به جاست که در گزینش سیستمهای مذکور:
الف) عملکرد سیستم برای مخاطبان سازمان روشن باشد.
ب) استفاده کاربران را تسریع و تسهیل شود.
ج) از انعطاف پذیری بالایی در قبال تحولات تکنولوژیک و یا ساختاری برخوردار باشد.
با این توضیح می توان گفت به واقع مدیری موفق خواهد بود که فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی را منطبق بر نیازهای سازمان خود طراحی و یا انتخاب کند. در این صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتریان قادر خواهد بود نیازها ی مشتریان را نیز در تدارک سیستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه های خودپرداز بانکی این نیاز را می طلبد که آموزش و فرهنگ سازی لازم برای اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارتهای اعتباری گسترش یابد. در استفاده از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات به مدیرا ن توصیه می شود در تعیین ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه ای فراگیر درباره همه ابزارهای موجود این فناوری آندسته ای را مورد گزینش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ایجاد تسهیلات بیشتری در امور اجرایی می شود. صرفه جویی در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمدها می شود. برای معرفی نمونه ای از این سیستمها می توان به سیستمهای تجارت الکترونیک (برای خرید و فروش های اینترنتی) و شبکه های محلی و یا سایتهای اختصاصی داخلی (اینترانت و LAN) اشاره کرد.

بنابراین برای مدیریت اطلاعات درون سازمانی در ابتدا باید حوزه های اصلی کار را تعیین کرد و به نیاز سنجی هر یک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترین تکنولوژی موجود برا ساس نیازهای و ظرفیتها تامین شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهای تجارت نوین و ابزار اساسی استفاده اشتراکی از اطلاعات و برقراری ارتباطات درون و برون سازمانی اند. انتخاب سیستم های شبکه ای نیز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسی سریع آنها به بانکهای اطلاعاتی صورت می گیرد. تصمیمات و کارهایی که بایستی در انتخاب وراه اندازی شبکه های درون سازمانی توسط مدیر انجام شود در مورد تعداد کاربرانی است که باید با شبکه مرتبط باشند که در این صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغییر می کند.

در بُعد نرم افزاری یک مدیر باید از برنامه های نرم افزاری مختلف اطلاعات کافی داشته باشد و بتواند برخی از آنها را در اجرای کارهای خود مورد استفاده قرار دهد این قابلیت مدیر را در انتخاب برنامه های نرم افزاری مورد نیاز سازمان بسیار کمک خواهد کرد. انتخاب سیستم عامل هایی چون خانواده ویندوز، لینوکس، مکینتاش و … همچنین انتخاب نرم افزارهای کاربردی مورد نیاز برای بخش های حسابداری، اداری، دبیرخانه، طراحی و … امری است که با دانش و تجربه توام می تواند تاثیر مثبت خود را به جا بگذارد.

نوع نرم افزارهایی که یک مدیر در فعالیت های سازمان خود استفاده می کند بستگی به ماهیت سازمان دارد اما امروزه اغلب مدیران رویکرد مثبتی به نرم افزارهای اداری تولید شده توسط شرکت مایکروسافت دارند در این بین بسته نرم افزاری MS OFFICE با امکانات گسترده ای چون واژه پرداز رایانه ایWORD استفاده از صفحات گسترده برای محاسبات با EXCEL و استفاده از پایگاههای ذخیره سازی اطلاعات باACCESS مدیریت پروژه های سازمانی با MS POROJECTکه در اختیار کاربران خود قرار می دهد جایگاه مناسب خود را در امور اجرایی اکثر سازمانها پیدا کرده است نرم افزار IE(INTERNET EXPELORER ) و سرویس پست الکترونیکی رایگان HOTMAIL از دیگر نمونه های قابل ذکر هستند که مدیران می توانند از آنها در امور سازمان خود استفاده کنند. ولی درکل آنچه اهمیت دارد این است که مدیران باید از نرم افزارهایی که توسط سازمان های مختلفی مورد استفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگیرد.

پست الکترونیک به عنوان یک ابزار ارزان، سریع و کارآمد برای ارسال پیامهای مدیریت در قالب الکترونیکی به بخش های گوناگون سازمان و یا نقاط گوناگون سراسر جهان است.
با استفاده از برنامه پست الکترونیک می توانید پیام های مورد نظر خود را تهیه ارسال، دریافت، ذخیره سازی و مدیریت کنید. بهترین شیوه برای راه اندازی و اجرای پست الکترونیک در هر سازمانی استفاده از یک رایانه مرکزی برای مدیریت نامه های الکترونیکی داخلی و کنترل دائمی ارتباط دائمی یا تلفنی با اینترنت است. بسیاری از سازمان ها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونیکی و بدون ارائه آموزش های لازم به کارکنان اقدام به نصب و راه اندازی پست الکترونیک می کنند مدیران سازمان ها باید توجه داشته باشند که در دنیای ارتباطات الکترونیکی همان قوانینی حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه های مکتوب حاکم است بنابراین یک اشتباه می تواند خسارتهای فراوانی به بار آورد. در بُعد سخت افزاری مدیریت سازمان می تواند مهمترین و موثرترین نقش را در توسعه توانمندیهای سازمان را در بستر ICT فراهم کند.مدیر سازمان بایستی با توجه به نیازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترین و کارآمد ترین ابزارهای سخت افزاری مورد نیاز در سازمان را مورد گزینش قرار دهد در انتخاب ابزارهای سخت افزاری مدیر سازمان به علاوه نیازسنجی حال حاضر باید در برابر هزینه ای که متحمل می شود نیاز های آتی را نیز مد نظر قرار دهد یکی از بهترین راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان می باشد. بسته به اینکه چه کسانی در چه زمانی و چه مکانی و برای چه کاری از این ابزارها استفاده می کنند نوع ، کمیت و کیفیت ابزارها قابل تغییر خواهد بود.

به طور معمول سخت افزارهای کامپیوتری پس از یک سال از گارانتی تولید کننده خارج می شوند و از آن پس تضمین سلامت کاردستگاه با خود مشتری خواهد بود و به همین دلیل در هنگام تجهیز سازمان به رایانه و کلاٌ هر یک از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات خرید از شرکتهای معتبر الزامی است. در ادامه لازم است تا مدیر پس از خرید و راه اندازی هر یک از این ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهای موجود را تهیه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرویس های لازم اقدام شود. یکی از روشهای توصیه شده در تعیین نوع سخت افزار های سازمانی نیازسنجی نرم افزاری سازمان و سپس تعیین، تامین و ترکیب سخت افزار با بسته های نرم افزاری انتخاب شده برای هر یم از اجزای سازمان می باشد.

به عنوان مثال مدیر باید تشخیص بدهد در بخش گرافیک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهای موجود به چه ترکیبی از سخت افزارها نیازمند است. مطمئناً این نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزینه های زائد نقش موثری دارد نمونه هایی از سخت افزارهای متنوع را به عنوان مثال ذکر می کنیم. تصمیم گیری در مورد اینکه در هریک از بخش های سازمان شما از چه مانیتوری(۱۵،۱۷،۲۱ اینچ) استفاده شود و یا مانیتور معمولی باشد یا LCD از عوامل به ظاهر ساده ولی مهم هستند که می توانند ضمن افزایش راندمان کاری سازمان در کاهش و حذف هزینه های غیر ضروری موثر باشد.
با تمام این تفاسیر باید گفت که بستر سازی مطلوب برای توسعه ICT در ساختار سازمانی نیازمند شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضروروتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است با وجود این شناخت یک مدیر در ابتدای پروسه بستر ساری فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود باید آیین نامه ها و قوانین درون سازمانی را تهیه، آزمایش و ابلاغ نماید این آیین نامه های اجرایی ICT در سازمان می باید با استانداردهای تعیین شده از جانب مراجع ذیصلاح و نیازهای سازمانی هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهمیت نقش ICT در توسعه و گسترش فرآیندهای سازمانی هر مدیر پیشرو و آینده نگر ناگزیر از انجام زمینه سازی های لازم و انجام مشاوره های علمی و فنی با صاحبان دانش ICT است. برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابت های اقتصادی و حتی ربودن گوی سبقت از دیگران باید ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و گاهی کامل از نیاز های سازمان تا مین و راه اندازی شوند.

نویسنده: فرنود – حسنی
منبع: سایت های خبری – آی تی ایران
برگرفته از: باشگاه اندیشه]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=831 Thu, 22 Sep 2011 13:58:39 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=831
تجارت شما نیز برای حفظ سلامت خود به برنامه دقیق و فشرده ای نیازمند است. برای جذب مشتریان جدید یا حفظ مشتریان فعلی باید:
- اهداف خود را معین کنید.
- نیازهای مشتریان را بشناسید.
- با تمام توان، توجه آن ها را به خود جلب کنید.
- آنها را ترغیب ( یا حتی وادار) کنید تا با شما تماس بگیرند.
- تبلیغات وسیعی انجام دهید.
- اعتماد مشتریان را جلب کنید.
- راه حلهای مناسبی برای حل مشکلات آنان ارائه دهید.
- وضعیت مشتریان خود را دائما” بررسی کنید.
- ارزش های خود را به روشنی بیان کنید.
- واز همه مهمتر با مشتریان خود همیشه در تماس باشید.
این روش ها ده پله از پلکان موفقیت برای تجارت شما محسوب می شود که باید به ترتیب خاصی، دائما” انجام گیرند.

یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرکز روی یک یا دو نکته از روش های بالا و انتظار نتیجه مطلوب می باشد. برای مثال همه ما اشخاصی را مشاهده کرده ایم که تبلیغات فراوانی انجام می دهند اما نتیجه خوبی نمی گیرند. علت آن است که در اکثر تبلیغات روی توانایی های سرویس دهنده تأکید می شود و نه نیازهای مشتری. سایت هایی وجود دارند که با استفاده از قدرت موتورهای جستجو، لینک ها و… بازدیدکنندگان زیادی را به خود جذب می کنند، اما کمتر از ۱۰۰۰/۱ مراجعین با آنها تماس می گیرند. این سایت ها توان تبدیل بازدیدکننده به مشتری را ندارند.

برای جذب جریان دائمی مشتریان به سمت خود از روش های زیر برای حفظ سلامت تجارت خود استفاده کنید:
۱- مشخص کردن اهداف:
اهداف تجارت خود را مرتبا مرور کنید. میزان مفید بودن هر یک از آن ها را بررسی کنید و روش های مناسب برای جذب و حفظ مشتری را تشخیص دهید.

۲- تمرکز روی نیازهای مشتری:
تبلیغات، سخنرانی ها و برنامه کاری خود را بر اساس نیازهای مشتری تنظیم کنید.

۳- جلب توجه:
برای اینکه افراد با شما تماس بگیرند، ابتدا باید شما را بشناسند و از بین دیگر سرویس دهنده ها انتخاب کنند.

۴- وادار کردن مشتری به خرید:
برای گرفتن اطلاعات تماس مشتریان و فروش کالاها و خدمات به آن ها باید به نوعی آنان را مجبور به تصمیم گیری کرد. از لیست کالاها و خدمات و پیشنهادات خاص استفاده کنید و مشتری را وادار کنید که با شما تماس بگیرد یا به شما مراجعه کند.

۵- تبلیغات وسیع:
هر چه تبلیغات موثر بیشتری داشته باشید افراد بیشتری به شما مراجعه خواهند کرد. از روشهای تبلیغاتی متنوع و هدفمندی استفاده کنید.

۶- جلب اعتماد:
قبل از فروش لازم است خود را به روشنی به مشتری معرفی کنید و اعتماد او را به خود جلب کنید.

۷- پی گیری کار مشتریان:
به محض این که مشتری با شما ارتباط برقرار کرد، نامه ای در پاسخ برای او ارسال کنید و در ۲۴ ساعت آینده حتما با او تماس تلفنی داشته باشید. قبل از این که مشتری سرد شود، فروش خود را تضمین کنید.

۸- ارائه راه حلهای مناسب:
مطمئن شوید که راه حل های شما مشکلات مشتریان را رفع خواهد کرد.

۹- بیان ارزش ها:
پیش از خرید، مشتری باید به منافع و مزایای سرویس های شما پی ببرد.

۱۰- تماس با مشتری
همواره ارتباط خود را با مشتریان حفظ کنید. اجازه ندهید که مشتری در روزی که قصد خرید دارد، شما را فراموش کند. اگر ساعات نرمش روزانه خود را افزایش دهید و رژیم غذایی مناسبی را رعایت کنید در عرض چند هفته تغییراتی را در خود احساس خواهید کرد و سالم تر و قوی تر خواهید شد.
در دنیای تجارت نیز همین امر صادق است. اگر چندین هفته روی راه کار های گفته شده کار کنید، نتیجه خوبی خواهید گرفت و شاهد تماس های بیشتری از جانب مشتریان و افزایش در آمد خواهید بود. همه ما باید در زندگی خود از روش جک لالن به بهترین نحو استفاده کنیم. برای این کار فقط به مدیریت مناسب و دانش کافی احتیاج است. به این ترتیب سلامت تجارت خود را تضمین خواهید کرد.

منبع: How to Keep Your Business Healthy
نویسنده: Charlie Cook
mlm.ir]]>
تجارت شما نیز برای حفظ سلامت خود به برنامه دقیق و فشرده ای نیازمند است. برای جذب مشتریان جدید یا حفظ مشتریان فعلی باید:
- اهداف خود را معین کنید.
- نیازهای مشتریان را بشناسید.
- با تمام توان، توجه آن ها را به خود جلب کنید.
- آنها را ترغیب ( یا حتی وادار) کنید تا با شما تماس بگیرند.
- تبلیغات وسیعی انجام دهید.
- اعتماد مشتریان را جلب کنید.
- راه حلهای مناسبی برای حل مشکلات آنان ارائه دهید.
- وضعیت مشتریان خود را دائما” بررسی کنید.
- ارزش های خود را به روشنی بیان کنید.
- واز همه مهمتر با مشتریان خود همیشه در تماس باشید.
این روش ها ده پله از پلکان موفقیت برای تجارت شما محسوب می شود که باید به ترتیب خاصی، دائما” انجام گیرند.

یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرکز روی یک یا دو نکته از روش های بالا و انتظار نتیجه مطلوب می باشد. برای مثال همه ما اشخاصی را مشاهده کرده ایم که تبلیغات فراوانی انجام می دهند اما نتیجه خوبی نمی گیرند. علت آن است که در اکثر تبلیغات روی توانایی های سرویس دهنده تأکید می شود و نه نیازهای مشتری. سایت هایی وجود دارند که با استفاده از قدرت موتورهای جستجو، لینک ها و… بازدیدکنندگان زیادی را به خود جذب می کنند، اما کمتر از ۱۰۰۰/۱ مراجعین با آنها تماس می گیرند. این سایت ها توان تبدیل بازدیدکننده به مشتری را ندارند.

برای جذب جریان دائمی مشتریان به سمت خود از روش های زیر برای حفظ سلامت تجارت خود استفاده کنید:
۱- مشخص کردن اهداف:
اهداف تجارت خود را مرتبا مرور کنید. میزان مفید بودن هر یک از آن ها را بررسی کنید و روش های مناسب برای جذب و حفظ مشتری را تشخیص دهید.

۲- تمرکز روی نیازهای مشتری:
تبلیغات، سخنرانی ها و برنامه کاری خود را بر اساس نیازهای مشتری تنظیم کنید.

۳- جلب توجه:
برای اینکه افراد با شما تماس بگیرند، ابتدا باید شما را بشناسند و از بین دیگر سرویس دهنده ها انتخاب کنند.

۴- وادار کردن مشتری به خرید:
برای گرفتن اطلاعات تماس مشتریان و فروش کالاها و خدمات به آن ها باید به نوعی آنان را مجبور به تصمیم گیری کرد. از لیست کالاها و خدمات و پیشنهادات خاص استفاده کنید و مشتری را وادار کنید که با شما تماس بگیرد یا به شما مراجعه کند.

۵- تبلیغات وسیع:
هر چه تبلیغات موثر بیشتری داشته باشید افراد بیشتری به شما مراجعه خواهند کرد. از روشهای تبلیغاتی متنوع و هدفمندی استفاده کنید.

۶- جلب اعتماد:
قبل از فروش لازم است خود را به روشنی به مشتری معرفی کنید و اعتماد او را به خود جلب کنید.

۷- پی گیری کار مشتریان:
به محض این که مشتری با شما ارتباط برقرار کرد، نامه ای در پاسخ برای او ارسال کنید و در ۲۴ ساعت آینده حتما با او تماس تلفنی داشته باشید. قبل از این که مشتری سرد شود، فروش خود را تضمین کنید.

۸- ارائه راه حلهای مناسب:
مطمئن شوید که راه حل های شما مشکلات مشتریان را رفع خواهد کرد.

۹- بیان ارزش ها:
پیش از خرید، مشتری باید به منافع و مزایای سرویس های شما پی ببرد.

۱۰- تماس با مشتری
همواره ارتباط خود را با مشتریان حفظ کنید. اجازه ندهید که مشتری در روزی که قصد خرید دارد، شما را فراموش کند. اگر ساعات نرمش روزانه خود را افزایش دهید و رژیم غذایی مناسبی را رعایت کنید در عرض چند هفته تغییراتی را در خود احساس خواهید کرد و سالم تر و قوی تر خواهید شد.
در دنیای تجارت نیز همین امر صادق است. اگر چندین هفته روی راه کار های گفته شده کار کنید، نتیجه خوبی خواهید گرفت و شاهد تماس های بیشتری از جانب مشتریان و افزایش در آمد خواهید بود. همه ما باید در زندگی خود از روش جک لالن به بهترین نحو استفاده کنیم. برای این کار فقط به مدیریت مناسب و دانش کافی احتیاج است. به این ترتیب سلامت تجارت خود را تضمین خواهید کرد.

منبع: How to Keep Your Business Healthy
نویسنده: Charlie Cook
mlm.ir]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=830 Thu, 22 Sep 2011 13:45:38 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=830 ۱- یک موقعیت منحصر به فرد و بی همتا در کسب و کار خود ایجاد کنید.
۲- داشتن موقعیت بی همتا در اینترنت مهمتر از محتوای تبلیغاتی شما است.
۳- تنها به کاهش قیمت کالاها در سایت اکتفا نکنید.
۴- قبل از ایجاد و توسعه محصول بازار آن را پیدا نمایید.
۵- به دنبال جماعت حریص و مشتاق به محصول یا خدمات باشید.
۶- سعی نکنید یک بازار جدید ایجاد نمایید.
۷- آزمودن، کلید موفقیت در بازاریابی است.
۸- هدف تمام تبلیغات شما باید افزایش فروش باشد.
۹- حتی تبلیغات مجانی برای شما هزینه بر است.
۱۰- هر جزء از سایت و یا بازاریابی شما باید بر روی موقعیت بی همتای شما در کار اینترنتی تمرکز داشته باشد.
۱۱- تمامی فعالیتهای خود را در قالب یک استراتژی اصلی قرار دهید.
۱۲- برای ایجاد جریانهای چندگانه درآمد برنامه ریزی کنید.
۱۳- کالاهای گرانبهاتر را نیز به کالاهای ارائه شده اضافه نمایید.
۱۴- بازاری را انتخاب کنید که نسبت به آن مشتاق هستید.
۱۵- به محیط خارجی خود نیز فکر کنید!
۱۶- هیچ تکنیک بازاریابی واقعاً جدید نیست.
۱۷- به دنبال فرصتهای ساده باشید.
۱۸- هنگام انتخاب یک کسب و کار از مبارزه طلبی کناره گیری کنید.
۱۹- سعی نکنید با شرکتهای بزرگ و اصلی رقابت کنید.
۲۰- به دنبال کمبودها بگردید.
۲۱- طرح خود را بر اساس واقیعت استوار سازید.
۲۲- مطمئن شوید تمامی صفحات سایت شما برای بازگشت به صفحه اصلی لینک دارند.
۲۳- گرافیک سایت خود را کاهش دهید.
۲۴- همواره به تکنولوژیهای جدید جهش نکنید.
۲۵- برای داشتن Domain خوب هزینه بیشتری بپردازید.
۲۶- امکان خرید توسط کارتهای اعتباری را در سایت خود قرار دهید.
۲۷- برای سفارش دهی گزینه های مختلفی را به کاربر پیشنهاد دهید.
۲۸- فراموش نکنید ارائه کالاهای رایگان کلید فروش است.
۲۹- کالاهای خوب و با ارزش را بصورت رایگان هدیه دهید.
۳۰- هر چیزی را بصورت رایگان ارائه ندهید!
۳۱- جمع آوری نشانی ایمیل افراد یکی از بهترین راههای بازاریابی است.
۳۲- فرصت ارائه بازخورد برای کاربران سایتتان را فراهم کنید.
۳۳- هر وب سایت باید یک عنوان درشت (سر صفحه) داشته باشد.
۳۴- نداشتن نامه های فروش تمامی بازاریابی ها را کند می سازد.
۳۵- سعی کنید از هر بازدید کننده حداقل ۱۰۰۰ تومان درآمد ایجاد کنید.
۳۶- بر روی مشتریان همیشگی تمرکزکنید.
۳۷- سایت شما باید بر روی مزایا تمرکز داشته باشد.
۳۸- ۸۰ درصد از وقت خود را بر روی تهیه عناوین سایت صرف کنید.
۳۹- سایت شما باید اعتبار را ایجاد کند.
۴۰- گواهینامه ها و تأییدیه ها کلیدهای اعتبار شما هستند.
۴۱- یک گارانتی بی قید و شرط را پیشنهاد دهید.
۴۲- برای افزایش ارزش کالاهای خود انعام نیز در نظر بگیرید.
۴۳- در فرم سفارش پیشنهادات دیگری را نیز ارائه کنید.
۴۴- یک دایرکتوری از کالاهای پر طرفدار در هارد دیسک خود ایجاد کنید.
۴۵- هر نکته ای که در مورد نوشتن نامه های فروش به دستتان می رسد را مطالعه کنید.
۴۶- یک سیستمی را برای تهیه نامه های فروش ایجاد کنید.
۴۷- به ایمیلهای خود جنبه شخصی ببخشید.
۴۸- اطلاعات مناسبی را در نامه های الکترونیکی خود قرار دهید.
۴۹- همواره یک بانک اطلاعات شخصی از مشتریان خود داشته باشید.
۵۰- از تبلیغات رایگان برای آزمایش سیستم خود استفاده کنید.
۵۱- در گروههای مختلف مباحثه شرکت نمایید.
۵۲- مقالاتی را به سایت خود بیفزایید.
۵۳- کتاب الکترونیکی(ebook) اختصاصی خود را حتماً تهیه کنید.
۵۴- به دنبال مبادله لینک باشید.
۵۵- به موتورهای جستجوی اصلی به طور دستی سایت خود را submit نمایید.
۵۶- نشانی سایت خود را در تمامی کالاها قرار دهید.
۵۷- نشانی سایت خود را در سربرگ نامه ها و کارت ویزیت خود قرار دهید.
۵۸- مطبوعات بهترین تبلیغات رایگان برای شما هستند.
۵۹- پس از گسترش سیستم، برای تبلیغات پول بپردازید.
۶۰- بنرهای تبلیغاتی خود را بصورت محاوره ای بسازید.
۶۱- هر تبلیغاتی را کدبندی و آزمایش کنید.
۶۲- از عناوین مشابه سایت در بنرهای تبلیغاتی استفاده کنید.
۶۳- تبلیغات offline نتایج بهتری را ممکن است به همراه داشته باشد.
۶۴- کارت پستال شما را بهتر در معرض دید قرار می دهد.
۶۵- تبلیغات در مجله بسیار مؤثر است.
۶۶- مقالاتی را به روزنامه ها و مجلات ارسال کنید.
۶۷- به اطراف خود برای دستیابی به ایده های محصولات نظر داشته باشید.
۶۸- اطلاعات ویدئویی درباره کالاهای خود تهیه کنید.
۶۹- در سایت خود بخش عضویت نیز قرار دهید.
۷۰- به دنبال پروژه های سریع و راحت باشید

منبع: سایت تبلیغ سیتی]]> ۱- یک موقعیت منحصر به فرد و بی همتا در کسب و کار خود ایجاد کنید.
۲- داشتن موقعیت بی همتا در اینترنت مهمتر از محتوای تبلیغاتی شما است.
۳- تنها به کاهش قیمت کالاها در سایت اکتفا نکنید.
۴- قبل از ایجاد و توسعه محصول بازار آن را پیدا نمایید.
۵- به دنبال جماعت حریص و مشتاق به محصول یا خدمات باشید.
۶- سعی نکنید یک بازار جدید ایجاد نمایید.
۷- آزمودن، کلید موفقیت در بازاریابی است.
۸- هدف تمام تبلیغات شما باید افزایش فروش باشد.
۹- حتی تبلیغات مجانی برای شما هزینه بر است.
۱۰- هر جزء از سایت و یا بازاریابی شما باید بر روی موقعیت بی همتای شما در کار اینترنتی تمرکز داشته باشد.
۱۱- تمامی فعالیتهای خود را در قالب یک استراتژی اصلی قرار دهید.
۱۲- برای ایجاد جریانهای چندگانه درآمد برنامه ریزی کنید.
۱۳- کالاهای گرانبهاتر را نیز به کالاهای ارائه شده اضافه نمایید.
۱۴- بازاری را انتخاب کنید که نسبت به آن مشتاق هستید.
۱۵- به محیط خارجی خود نیز فکر کنید!
۱۶- هیچ تکنیک بازاریابی واقعاً جدید نیست.
۱۷- به دنبال فرصتهای ساده باشید.
۱۸- هنگام انتخاب یک کسب و کار از مبارزه طلبی کناره گیری کنید.
۱۹- سعی نکنید با شرکتهای بزرگ و اصلی رقابت کنید.
۲۰- به دنبال کمبودها بگردید.
۲۱- طرح خود را بر اساس واقیعت استوار سازید.
۲۲- مطمئن شوید تمامی صفحات سایت شما برای بازگشت به صفحه اصلی لینک دارند.
۲۳- گرافیک سایت خود را کاهش دهید.
۲۴- همواره به تکنولوژیهای جدید جهش نکنید.
۲۵- برای داشتن Domain خوب هزینه بیشتری بپردازید.
۲۶- امکان خرید توسط کارتهای اعتباری را در سایت خود قرار دهید.
۲۷- برای سفارش دهی گزینه های مختلفی را به کاربر پیشنهاد دهید.
۲۸- فراموش نکنید ارائه کالاهای رایگان کلید فروش است.
۲۹- کالاهای خوب و با ارزش را بصورت رایگان هدیه دهید.
۳۰- هر چیزی را بصورت رایگان ارائه ندهید!
۳۱- جمع آوری نشانی ایمیل افراد یکی از بهترین راههای بازاریابی است.
۳۲- فرصت ارائه بازخورد برای کاربران سایتتان را فراهم کنید.
۳۳- هر وب سایت باید یک عنوان درشت (سر صفحه) داشته باشد.
۳۴- نداشتن نامه های فروش تمامی بازاریابی ها را کند می سازد.
۳۵- سعی کنید از هر بازدید کننده حداقل ۱۰۰۰ تومان درآمد ایجاد کنید.
۳۶- بر روی مشتریان همیشگی تمرکزکنید.
۳۷- سایت شما باید بر روی مزایا تمرکز داشته باشد.
۳۸- ۸۰ درصد از وقت خود را بر روی تهیه عناوین سایت صرف کنید.
۳۹- سایت شما باید اعتبار را ایجاد کند.
۴۰- گواهینامه ها و تأییدیه ها کلیدهای اعتبار شما هستند.
۴۱- یک گارانتی بی قید و شرط را پیشنهاد دهید.
۴۲- برای افزایش ارزش کالاهای خود انعام نیز در نظر بگیرید.
۴۳- در فرم سفارش پیشنهادات دیگری را نیز ارائه کنید.
۴۴- یک دایرکتوری از کالاهای پر طرفدار در هارد دیسک خود ایجاد کنید.
۴۵- هر نکته ای که در مورد نوشتن نامه های فروش به دستتان می رسد را مطالعه کنید.
۴۶- یک سیستمی را برای تهیه نامه های فروش ایجاد کنید.
۴۷- به ایمیلهای خود جنبه شخصی ببخشید.
۴۸- اطلاعات مناسبی را در نامه های الکترونیکی خود قرار دهید.
۴۹- همواره یک بانک اطلاعات شخصی از مشتریان خود داشته باشید.
۵۰- از تبلیغات رایگان برای آزمایش سیستم خود استفاده کنید.
۵۱- در گروههای مختلف مباحثه شرکت نمایید.
۵۲- مقالاتی را به سایت خود بیفزایید.
۵۳- کتاب الکترونیکی(ebook) اختصاصی خود را حتماً تهیه کنید.
۵۴- به دنبال مبادله لینک باشید.
۵۵- به موتورهای جستجوی اصلی به طور دستی سایت خود را submit نمایید.
۵۶- نشانی سایت خود را در تمامی کالاها قرار دهید.
۵۷- نشانی سایت خود را در سربرگ نامه ها و کارت ویزیت خود قرار دهید.
۵۸- مطبوعات بهترین تبلیغات رایگان برای شما هستند.
۵۹- پس از گسترش سیستم، برای تبلیغات پول بپردازید.
۶۰- بنرهای تبلیغاتی خود را بصورت محاوره ای بسازید.
۶۱- هر تبلیغاتی را کدبندی و آزمایش کنید.
۶۲- از عناوین مشابه سایت در بنرهای تبلیغاتی استفاده کنید.
۶۳- تبلیغات offline نتایج بهتری را ممکن است به همراه داشته باشد.
۶۴- کارت پستال شما را بهتر در معرض دید قرار می دهد.
۶۵- تبلیغات در مجله بسیار مؤثر است.
۶۶- مقالاتی را به روزنامه ها و مجلات ارسال کنید.
۶۷- به اطراف خود برای دستیابی به ایده های محصولات نظر داشته باشید.
۶۸- اطلاعات ویدئویی درباره کالاهای خود تهیه کنید.
۶۹- در سایت خود بخش عضویت نیز قرار دهید.
۷۰- به دنبال پروژه های سریع و راحت باشید

منبع: سایت تبلیغ سیتی]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=829 Thu, 22 Sep 2011 13:43:11 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=829
مقدمه:
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود (۱).

تعریف بحران سازمانی:
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (۲).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(۳).

یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (۱۹۹۶) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (۴).

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (۵).

انواع بحران:
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از ۶ ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند(۶).

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :
۱ ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
۲ ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
۳ ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.
«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن ۱۶خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این ۱۶خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (۷).

ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره ۱ ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت ۴)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (۸).

مدیریت بحران:
براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (۹).
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (۱۰).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد (۱۱).
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (۱۲).
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.

ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (۱۳).

حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.

ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه ۳۸ درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال ۲۰۰۲ حدود ۵۴ درصد و در سال ۲۰۰۳ حدود ۶۲ درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (۱۴).

د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند (۱۵).

ضرورت مدیریت بحران:
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند (۱۶).

شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
* رسوائیهای مالی را کنترل کنند،
* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مدلهای مدیریت بحران:
الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (۱) شناسایی یا ردگیری علائم، (۲) آمادگی و پیشگیری، (۳) مهار ویرانی، (۴) بهبود، (۵) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.

پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.

به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (۱) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (۲) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (۳) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (۱۷).

ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی۱ و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود(۱۸).

در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد (۱۹). متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.

ویژگیهای مدیریتی عبارتند از: توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.

ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره ۱ چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند.

نتیجه گیری:
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد. این جمع بندی را می توان در شکل شماره ۱ نشان داد.

حمیدرضا رضوانی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی

فهرست منابع:
۱٫ Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.
2. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.

3. جک گاتز چاک؛ مدیریت بحران (در بخش‌های خصوصی و دولتی)؛ ترجمة علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ ۱۳۸۳؛ ص ۶٫
۴٫ Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.
5. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.
6. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.
7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.
8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.
9 . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.
10. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.

11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.
12. Kreitner, Robert; “Management”; ۷th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618.]]>
مقدمه:
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود (۱).

تعریف بحران سازمانی:
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است (۲).
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(۳).

یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (۱۹۹۶) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (۴).

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد (۵).

انواع بحران:
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از ۶ ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند(۶).

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از :
۱ ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
۲ ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.
۳ ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.
می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.
«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن ۱۶خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این ۱۶خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیاد ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود (۷).

ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره ۱ ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت ۴)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (۸).

مدیریت بحران:
براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (۹).
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (۱۰).
مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد (۱۱).
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (۱۲).
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.

ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند (۱۳).

حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.

ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه ۳۸ درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال ۲۰۰۲ حدود ۵۴ درصد و در سال ۲۰۰۳ حدود ۶۲ درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند (۱۴).

د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند (۱۵).

ضرورت مدیریت بحران:
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند (۱۶).

شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
* رسوائیهای مالی را کنترل کنند،
* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مدلهای مدیریت بحران:
الف ـ مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثربخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحرانها طی می‌کنند: (۱) شناسایی یا ردگیری علائم، (۲) آمادگی و پیشگیری، (۳) مهار ویرانی، (۴) بهبود، (۵) یادگیری. این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود وسپس با فرایند یادگیری از مرحله بهبود به‌پایان می پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می یابد.

پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش‌فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحرانهای بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آنها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیتهای واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانیهای احتمالی آن.

به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیتهای بحرانی ناخواسته و غیرقابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (۱) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (۲) تشکیل تیم مدیریت بحران، و (۳) آموزشهای منظم پرسنل برای مواجهه با بحرانها (۱۷).

ب ـ مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساساً، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی۱ و پیش‌فعال. سازمانها هم می‌توانند علائم هشداردهنده را نادیده بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصتهایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود(۱۸).

در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش‌فعال، تصمیم‌گیرندگان شکلهای مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش‌فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است که سعی می‌کند نقاط آسیب‌پذیر در سازمان و نیز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسایی شود. «اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل مؤثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثربخشی تصمیم اثر می گذارند و سپس متغیرهای محیطی و رقابت به همراه اثربخشی تصمیم ، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می دهد (۱۹). متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و … هستند.

ویژگیهای مدیریتی عبارتند از: توانائیها و ویژگیهای نیروی انسانی و نیز توانمندیهای مدیران، شیوه‌های رهبری آنها که تأثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهای اجرایی و کنترل و … هستند که بر موقعیتهای وقوع بحران تأثیر می‌گذارند.

ج ـ چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک از مراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است. جدول شماره ۱ چرخه عمر بحران را از دیدگاه سه صاحبنظر بیان می‌کند.

نتیجه گیری:
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد. این جمع بندی را می توان در شکل شماره ۱ نشان داد.

حمیدرضا رضوانی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی

فهرست منابع:
۱٫ Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.
2. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.

3. جک گاتز چاک؛ مدیریت بحران (در بخش‌های خصوصی و دولتی)؛ ترجمة علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ ۱۳۸۳؛ ص ۶٫
۴٫ Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.
5. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.
6. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.
7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.
8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.
9 . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.
10. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.

11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.
12. Kreitner, Robert; “Management”; ۷th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618.]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=828 Thu, 22 Sep 2011 10:09:26 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=828
در طیف وسیعی از بخشهای مختلف صنایع، از قطعات صنعتی گرفته تا خدمات تشخیص طبی، من همواره به این نتیجه رسیده ام که مسائلی که منجر به رکود و یا بحران می‌شوند معمولاً به یک شکل شروع می‌شوند و من همواره یک‌‌سری از درمانها را برای فایق آمدن بر علل بروز مشکلات، اعمال کرده‌ام‌.

تشخیص مشکل، معمولاً با سه پرسش اصلی شروع می‌شود:
- آیا شواهدی مبنی بر نوعی عدم توازن و یا اضافه تولید در شرکت و یا صنعتی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، وجود دارد؟
- فرآیند دریافت، پردازش و تفسیر اطلاعات نزد مدیران ارشد اجرایی، در یک راستا، یا در تضاد است؟
- سطح تعهد پرسنل به چه میزان است‌؟

هیچ فرمول دقیقی برای موفقیت وجود ندارد. با وجود این؛ من همواره کار خود را با جواب دادن به این پرسشها شروع می‌کنم و این کار نه با یک معاینه، بلکه با معاینه‌ها و بررسی های مکرر انجام می‌شود. این بررسی و معاینه برای سرمایه گذاران نیز مفید است. اگر سهام داران انرون همین پرسشها را در مورد شرکت در سال ۱۹۹۹ از خود می‌پرسیدند‌، شاید خود را برای بحران پیش رو آماده می‌کردند.
به طور حتم؛ پاسخ گویی به این پرسشها حتی برای شرکتهایی که در حال حاضر در بحران به سرمی برند نیز مفید است ولی چرا در انتظار درد سر باشیم؟ هر مدیر عاملی می تواند همین ابزار را در شرکت به نسبت موفق خود نیز برای شناسایی مسائل بالقوه و رسیدگی به آنها پیش از آنکه بحرانی شوند، به کار ببندد و با بهره گیری از اهرمهای پیشگیرانه‌؛ رهبری شرکت می تواند امور را به گونه‌ای بهبود بخشد که دیگر نیازی به بخدمت گرفتن مشاوری برای رفع بحران نباشد.

عدم تعادلها و زیاده روی ها:
هنگامی که من یک شرکت را مورد مطالعه قرار می‌‌دهم ، معمولاً کار خود را با بررسی جاهای بسیار روشن ولی در بسیاری از مواقع دور از نظر، که معمولاً سازمانها به طور ناموزون و نامتعادلی به آن بخش بیش از اندازه توجه و یا برعکس به آن کم توجهی کرده‌اند، شروع می‌کنم‌. هنگامی که شما شروع به بررسی این بخش‌ها می‌کنید، این ناموزونی ها تقریباً در تمام شرکتهایی که دارای وضعیت بحرانی هستند، قابل مشاهده است. برخی از شرکتها با رفتارهای ناموزون از سوی کارکنان خود روبرو هستند: تقریباً تمام افراد توازن خود را از دست داده‌اند‌. آنها در موردهایی صحبت می کنند که برای افرادی، که تنها از منظر یک مشاهده کننده به شرکت نگاه می کنند، جالب است.

یک نوع ازاین عدم تعادل و یا زیاده روی رفتاری در توجه بیش از اندازه به کارآفرینی و نوآوری است. مت پاث (MetPath) که یک آزمایشگاه خون بزرگ است در سال ۱۹۶۰ توسط دکتر پل براون کسی که مدل منحصر به فردی برای خدمات درمانی آزمایشگاهی با بهای پایین و با کیفیت بالایی که مبتنی بر سیستم اطلاعاتی پیشرفته بود ارائه داد، شروع به کار کرد. بعد از آنکه شرکت کورنیگCorning در سال ۱۹۸۲ مت پاث را خرید؛ مدیران اجرایی شرکت ادغام شده، وارد کسب و کار لابراتوار، به عنوان کارآفرینانی که این صنعت را به خوبی شناخته، قصد ایجاد تحول در آن را داشتند، شدند. تا سال ۱۹۹۰ مدیران لابراتورهای کورنیگ، صدها لابراتوارکوچک در ایالات متحده را خریده بودند ولی شرکت توازن نداشت: تمرکز و میل بیش از اندازه به کارآفرینی، تمرکز بر فرآیندها، سیستمهای پاسخگو و قابل اعتماد را تحت الشعاع خود قرار داده بود. هنگامی که من در سال ۱۹۹۵ به عنوان مدیر عامل وارد این کسب و کار شدم، صنعت آزمایشگاه‌های خون از کلاهبرداری و سوء استفاده، شمار زیاد مشتریان ناراضی و عدم وجود انضباط در فرآیندها رنج می‌برد و همان‌گونه که قابل پیش بینی بود، سودآوری و گردش نقدینگی به سرعت سیر نزولی طی می‌کرد؛ این وضعیت در بسیاری از شرکت های دیگر نیز وجود دارد.

در شرکت های دیگر، سطح بالایی از افتخار و خود باوری می تواند به نوعی تکبر و خود پسندی تبدیل شود. در ابتدای سال ۱۹۹۰، به عنوان مدیر عامل، رهبری کسب و کار شیشه تلویزیون کورنینگ را در آمریکای شمالی بر عهده گرفتم . کورنینگ ،شیشه تلویزیون رنگی را ۴۰ سال پیش اختراع کرده بود. ولی در سال ۱۹۹۰ مجموع کسب و کارهای مرتبط با تلویزیون با رقابت سختی مواجه بودند. در این بین؛ کورنینگ به شرکت شیشه آساهی (Asahi Glass) ملحق گردید‌. کارکنان کارخانه بسیار مغرور بودند و اصولاً این واقعیت که مشتریان از کیفیت محصولات کورنینگ و چگونگی سرویس دهی شرکت ناراضی هستند را باور نداشتند. آنها این حقیقت را که محصولشان به هیج عنوان بهترین محصول نیست انکار می‌کردند. کارکنان بازخور مشتریان را مستقیماً دریافت نمی‌کردند. آنها به من می گفتند: “شما سومین مدیر عامل در ظرف سه سال گذشته هستید”، “شما به ما می گویید مشتریان به زودی ما را ترک خواهند کرد” ولی ما بیشتر از آن دو مدیر عامل پیش که این حرف‌ها را به ما می زدند در این شرکت دوام آورده‌ایم‌، پس چرا باید حرفهای شما را باور کنیم‌؟”

برای همین من کارخانه را به مدت ۹ روز تعطیل کردم . من مشتریان را به شرکت آوردم تا با کارکنان از کارگر کارخانه گرفته تا سرپرست حرف بزنند‌. من به مشتریان گفتم: ” شما باید به کارکنان دقیقاً همان مطلبی را بگویید که به من گفتید؛ یعنی اینکه اگر ما فکر می کنیم می توانیم با ارائه محصولی با کیفیت نازل کار خود را پیش ببریم‌، شما هم می توانید با انتخاب عرضه کننده دیگری غیر از ما راه چاره ای برای خود بیابید. مشتریان هم این حرف ها را به کارکنان زدند. کارکنانی که احساس غرور و افتخارشان با نوعی خود پسندی آمیخته شده بود، به خود آمدند و به حرفهای مشتری با دقت بیشتری گوش دادند. پس از این ماجرا کارکنان تصمیم گرفتند تا برای بهبود کیفیت محصول و خدمات، با همدلی بیشتر شروع به کار کنند. ما به کمک هم از عهده مشکلات شرکت برآمدیم.

در نقطه مقابل، شرکت‌های دیگر، از عدم داشتن اعتماد به نفس کافی رنج می‌برند‌. بخش تولیدات علمی در کرنینگ برای خود یک کسب و کار ۷۵ ساله بود که به مثابه یک بخش خودکار در سال‌های متمادی به حال خود واگذار شده بود. در طول سال های متمادی این بخش با این ذهنیت رشد یافته بود که کورنینگ منبع مورد نیاز آنها برای سرو سامان دادن به کسب و کارشان را دراختیار آنان قرار نمی‌دهد. برای متحول کردن وضعیت کسب و کار، میبایستی اعتماد به نفس را در تمام بخش ها تقویت کنیم تا این امر به نوبه خود منجر به پیشرفت شود.

مسئله دیگر، رهبری زدگی است که این مسئله هنگامی رخ میدهد که یک رهبر یا بسیار مقتدر است و یا مدت طولانی در مصدر کار بوده است‌. این امر خود را به ویژه هنگامی که کسب و کار وارد فاز جدیدی از چرخه کاری خود می‌شود‌، خود را نشان می‌دهد که به رهبری جدید با توانمندی‌های متفاوت نیاز است‌. این امر؛ به هنگامی که وارد کوئست دایاگنوستیکس (Quest Diagnostics ) شدم، صادق بود. من به عنوان متخصص امور مالی و عملیات و به منظور ساماندهی به وضع مالی و به سود رساندن شرکت، وارد آن مجموعه شدم. ما به مدت نه سال و نیم تلاش بی وقفه داشتیم و پس از آن به این نتیجه رسیدم که به شخص دیگری با توانمندیهای متفاوت نیاز است. من به ویژه شخصی را با پیشینه علمی به عنوان جانشین خود در شرکت پرورش دادم. ابن حرکت خوبی بود چراکه شرکت از مجموعه‌ای که نیاز مبرم به سیستم ها و پردازش های محوری با کارایی بالا داشت، به شرکتی که در آن موفقیت به معنای توسعه فناوری بود؛ تبدیل شد.

شرکتها همچنین می توانند به علت پرتفوی محصولات و یا خدمات خودکه یا بسیار پراکنده بوده و طیف وسیعی از محصولات را شامل می‌شود و یا برعکس از تنوع بسیار کمی برخوردار است، حالت تعادل خود را از دست بدهند. در هر دو مورد، شما می توانید بی قوارگی و عدم تعادل را مشاهده کنید که مانع از کارکرد بهینه شرکت شما می‌شوند‌. اگر شرکت شما بسیار متمرکزاست، یعنی رهبری دارد که تمام تصمیم‌ها را به تنهایی می گیرد؛ دیر یا زود شما با مشکل روبرو خواهید شد. از طرفی دیگر اگر‌، تمرکززدایی در شرکت شما زیاد است و تصمیم‌ها به روشهای گوناگون و بدون انسجام با چارچوبها و ضوابط کسب و کار گرفته می شود، احتمال زیاد وجود دارد که شرکت تمرکز خود را از دست بدهد و در این صورت نیز خود را در وضعیت بحران خواهد یافت.

من وقتی وارد کوئست دایاگنوستیکس شدم، تمرکز زدایی در آن به اندازه ای بود که هر کس فکر می‌کرد می‌تواند برای شرکت تصمیم بگیرد و واقعاً هم این کار را می کردند – در همان زمان، هم شرکت و هم صنعت مورد فعالیت شرکت مطابق با قوانین و استانداردها با جریمه ای بالغ بر یک میلیارد دلار مواجه شده بود‌‌. مدت کمی پس از ورود من به شرکت، به هنگام بحث در مورد چگونگی ثبت فاکتورها‌، در پاسخ به این پرسش که چه چیزی باعث این جریمه‌ها می شود؟ یکی از مدیران اجرایی ارشد در پاسخ به من گفت‌: “‌شما در مورد آزمایشگاه خون چیزی نمی‌دانید‌، برای همین از این قوانین سر درنمی‌آورید. صدهزار صفحه قوانین و ضابطه وجود دارد. هیجکس از ما انتظار ندارد تمام این ضوایط را رعایت کنیم “. پاسخ پرسش، خودش به تنهایی بوی دردسر می‌داد و نشانه بارزی از عدم تعادل و عدم انسجام بود و لزوم تغییرات اساسی در فرهنگ شرکت را ایجاب می کرد.

کار یک مدیر عامل، تصمیم گیری در این زمینه است که یک شرکت به شکل یک تیم و بر مبنای توانمندی های آن تیم در یک مقطع زمانی، به چه شکل اداره شود‌. برخی از شرکت‌ها، در برخی مواقع می‌بایستی به سمت کارآفرینی حرکت کنند. برخی دیگر می‌بایستی به سمت آنکه درعملیات خود سرآمد باشند و بهبود قابل توجهی در آن پیدا کنند گام بردارند و برخی دیگر هنوز هم باید مشتری مدارتر شوند. شرکتهای مختلف، نیاز به پرورش قابلیت های مختلف را در خود دارند تا بتوانند به تعادل برسند.

دیدگاه‌های همسو:
هر بار که من در یک موقعیت بحرانی پا به یک شرکت گذاشتم، درک تیم مدیریتی آن زمان، از کسب و کاری که در آن فعالیت داشتند، متفاوت بود. به ویژه، پس از تشریح آنچه من به عنوان ۵ مرحله یک کسب و کار از آن یاد می‌کنم به تیم ارشد مدیریتی و پرسیدن این پرسش که: ” شرکت شما در کدام مرحله قرار دارد؟” این تفاوت در پاسخ چشمگیرتر بود.

من پنج مرحله را در هر شرکتی شناسایی کرده ام.
مرحله اول: خونریزی است. شرکت در رکود به سر می‌برد و به سرعت در حال فروپاشی است. ارقام و اعداد روزبه روز بدتر می‌شوند، رضایت مشتری به پایین ترین حد خود رسیده است و کارکنان به امید پیدا کردن موقعیتی مناسبتر، در حال ترک شرکت هستند.

مرحله دوم: ثبات است که همانند قایقرانی در یک دریاچه و در شرایطی که هیچ بادی نمی وزد؛ می باشد. با آنکه کسب و کار خیلی جالب نیست ولی روبه وخامت نیز نمی‌باشد. در این مرحله شما می‌توانید پیش بینی کنید که فردا، شبیه امروز است‌. معمولاً شرکتهایی که از بحران خارج می‌شوند، وارد این مرحله می‌شوند ولی برخی از شرکتها هیچگاه از این مرحله خارج نمی‌شوند.

مرحله سوم: بهبود تدریجی است. شرکت، بهبود کمی در سودآوری، بهره‌وری‌، رضایت مشتری و رشد را شاهد است‌. خورشید در حال طلوع به دریاچه است‌.

مرحله چهارم: بهبود سریع است‌. شرکت توفیق با ثبات و قابل توجهی دارد‌. مدیران شرکت بر این باورند که فرمول موفقیت را به دست آورده اند و میتوانند تا ابد دراین مرحله باقی بمانند و معتقدند به گونه ای دیگر نمی‌توان کسب و کار را اداره کرد‌. این نگاه می تواند شرکت را به مرحله پنجم که تکبراست وارد کند. این نوع اعتماد به نفس و تکبر در شرکتها معمولاً زود گذر است و برگشت سریع به مرحله اول را به دنبال خود دارد.

آی بی ام به مدت ۳۵ سال، یعنی از سال ۱۹۴۹ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ در مرحله چهارم یا به عبارتی در مرحله بهبود سریع قرار داشت. سپس دچار تکبر شد و به مرحله خون ریزی بازگشت. آی بی ام بالغ بر ۲٫۸ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۱ ضرر کرد و هنگامی که مدیر عامل آن تغییر کرد با بزرگترین بحران در تاریخ کسب و کار مواجه بود.

البته گاهی اوقات ،شرایط اقتصادی باعث می‌شود تا شرکتها در مرحله اول قرار گیرند. این امر در مورد کل صنایع فولاد در دهه ۸۰ اتفاق افتاد. ولی در بین شرکتهایی که متاثر از این شرایط اقتصادی می‌شوند؛ همواره دست کم یک شرکت وجــود دارد که بر این چالش غلبه کرده، حتی قوی تر از گذشته وارد عرصه رقابت می‌شود. این شرکتها توسط افرادی رهبری می‌شوند که وقت خود را با سرزنش کردن وضعیت اقتصادی تلف نمی‌کنند، بلکه به جای آن به فکر طراحی مجدد محصولات و یا بازنگری در توانمندی‌های شرکت خود می‌افتند.

هیچ کسب و کاری نمی‌تواند از مراحلی که در بالا به آن اشاره شد، در امان باشد و هیچ کسب و کاری نمی‌تواند به گونه ای مستقیم از مرحله یک به مرحله چهار بپرد ولی زمان ماندن در هر مرحله، از شرکتی به شرکت دیگر، فرق می‌کند. ممکن است عده ای چرایی این ایده را بپرسند و معتقد باشند که برخی ازصنایع خودروسازی از اواسط دهه ۷۰ تا حال، تنها در دو مرحله خون ریزی و تکبر به سر می‌برند، بلکه بسیاری از شرکتهای بزرگ دارویی نیز خود را درموقعیت مشابه می بینند. آیا آنها پس از سالها موفقیت خارق العاده هنوز در مرحله پنجم قرار دارند؟ و یا درمرحله اول به سر می برند؟

شما ممکن است فکرکنید تمام کسانی که در موقعیت مدیریت ارشد هستند، دقیقاً می‌دانند که شرکت آنها در کدام مرحله قرار دارد. ولی این امر در مواقع نادری اتفاق می‌افتد. من به تازگی با ۱۰ مدیر اجرایی ارشد در یک شرکت مشکل دار ملاقات کردم. یکی از آنها گفت که شرکت آنها در مرحله تکبر است، سه نفر از آنها اظهار داشتند که شرکت در مرحله بهبود سریع است و سه مدیر دیگر معتقد بودند که در مرحله خون‌ریزی است و دو نفر بر این باور بودند که در مرحله ثبات و یک نفر اعتقاد داشت که درمرحله بهبود تدریجی به سر می‌برد. هنگامی که‌پاسخها به این شکل پراکنده است، احتمال بسیار بالایی وجود دارد که یک مشکل اساسی و نادیده گرفته شده دارد و این به معنای آن است که در زمینه اطلاعات حیاتی شرکت: در سطح مدیران رده بالا اتفاق نظر وجود ندارد و این به معنای عدم داشتن دیدگاه مشترک است.

من از این مدیران اجرایی پرسیدم که چگونه می شود ما همه، برای یک شرکت کار کنیم، یک مقوله مشترک را هر روز ببینیم و با زهم دید گاهایمان تا این اندازه متفاوت باشد؟ پرسشهای زیادی پشت سر این پرسش مطرح می شود ولی معمولاً آسان تر از همه این است که با اعداد و ارقام شروع کنیم: درآمدهای شرکت چطور است؟ سودآوری آن به چه گونه است؟ میزان برگشت مشتری تا چه تعداد است؟ ما در مقایسه با رقبا چه جایگاهی داریم؟ ریزش کارکنانمان به چه اندازه است؟

هدف از این مباحث درهم افق کردن اعضای تیم مدیریت است تا به یک درک مشترک و منطقی از وضعیت جاری شرکت و دورنمای آینده آن برسند. اگر کادر مدیریتی ارشد یک شرکت؛ هم افق نباشند‌، بقیه اعضای شرکت، هرگز به اتفاق نظر نخواهند رسید.

عملکرد و رضایت:
من همگرایی را در دو بخش دیگر نیز چک کردم؛ عملکرد و موضوعی که من آن را رضایت می‌نامم. عملکرد قوی شرکتها به کارکرد دو عامل بستگی دارد: نتایج استثنایی که با توجه به معیارهای عملکرد قابل مشاهده است و رفتارهای نمونه که از راه افرادی که کار خود را به انجام رسانده و ارزشی را به تدریج در سازمان‌هایشان نهادینه می‌کنند، مشخص می‌شود.

در این بخش نیز دیدگاه تیم ارشد‌، نشانه درخور توجهی بود. من از آنها پرسیدم: ”آیا شما در این شرکت هم عملکرد وهم فرهنگ قوی دارید؟” رهبران شرکت اعتراف کردند که به هردوی اینها نیاز دارند و شرکتهای بسیار کمی هستند که هر دوی ابن موارد را دارند. برخی از شرکتها نتایج قوی ولی ارزشهای نازل فرهنگی دارند. انرون، در این زمره قرار داشت. برخی دیگر؛ نظیر لوی اشتراس (LEVI STRAUSS) درطول سالها با سودآوری کم؛ فرهنگ سازمانی بی‌نظیر ولی نتایج ضعیفی داشت.

شرکتهایی که در رکود هستند، همان‌گونه که می توان انتظار داشت‌، دارای مدیرانی هستند که درمورد عملکرد و به ویژه در زمینه ارزشهای سازمانی خود، اتفاق نظر ندارند. برخی از شرکتها هنوز هم معتقد هستند که رفتارهای سازمانی چندان مهم نیستند. ولی بیشتر شرکتها به اهمیت ارزشهای سازمانی قوی در به دست آوردن عملکرد بهینه، پی‌برده‌اند‌. کسب و کارهایی که در کشورهای در حال توسعه هستند به تدریج این مسئله را فرا می‌گیرند و من به تازگی همایشی در دانشگاه ییل (yale) در خصوص منابع انسانی و رهبری برای ۲۰ مدیر عامل سازمان های دولتی در کشور چین برگزار کردم. اهمیت رفتار سازمانی برای آنها مفهوم جدیدی بود. آنها از من می‌پرسیدند‌: “ منظور شما چیست ؟” “آیا شما به ما می گویید که اگر بخواهید شرکت بزرگی شوید باید به کارکنانمان بگوییم که چطور رفتار کنند‌؟” تنها کاری که آنها باید بکنند این است که به شرکتهای غربی که دارای مشکل هستند، نگاه کنند تا جواب خود را دریابند.

دومین بخشی که من برای همگرایی چک کردم؛ رضایت کارکنان و مشتری است. تقریباً همیشه همه به دنبال مشاهده ارقام مالی هستند. شرکتهایی که در موقعیت بحرانی قرار دارند، معمولاً همیشه تمام تلاش خود را بر جلب رضایت سهامداران از راه به دست آوردن نتایج مالی آن هم به هر بهایی معطوف کرده‌اند و از توجه به ورودیهایی که ارزش های پایدار را ایجاد می‌کنند‌، غافل مانده‌اند. اگر شرکت شما با کارمندان متعهد، پیوند خورده باشد‌، شما با مشتریان متعهد پیوند خواهید خورد و این امر خودبه خود منتج به دست آوردهای مالی خواهد شد. از این رو، علاوه بر محک های مالی، اگر مدیر عاملی بدنبال تغییرات واقعی است، می‌بایستی به دو عامل: کارکنان و رضایت مشتری توجه ویژه داشته باشد. اگر مشتری، متعهد و وفادار به شرکت باشد، آنگاه سهام دار نیز سود خود را برداشت کرده و او هم به شرکت متعهد و وفادار می‌ماند؛ سپس برای کارکنان چه اتفاقی می‌افتد؟ به احتمال زیاد آنها نیز با کار کردن در یک شرکت موفق که ثروت و موقعیت برای رشد فردی و دستاورد مالی ایجاد می‌کند‌، زندگی بهتری خواهند داشت.

جای تعجب ندارد که در شرکت هایی که در رکود به سر می‌برند، من همواره پاسخ‌های نادرستی در مورد رضایت کارکنان و مشتری می‌شنوم. این امر به علت عدم وجود داده های درست حاصل از انجام یک نظر سنجی است. این امر همچنین نشان دهنده این امر است که مدیران اجرایی گوش شنوا ندارند. مرحله بعد پیدا کردن راههایی برای اندازه گیری رضایت است. اگر تعداد کارکنانی که داوطلبانه شرکت را ترک می‌کنند، خیلی زیاد و یا خیلی کم باشند، شرکت دارای مشکل است. همین امر در مورد میزان ماندگاری مشتری نیز صدق می‌کند.

بالا بردن رضایت کارکنان، تنها به معنای دادن حقوق و مزایای بالا به آنها نیست (هر چند که این موارد مهم هستند). معمولاً، برای کارکنان مسائلی مثل این که “من می دانم که این شرکت چکار می کند ؟” و یا ” آیا سرپرست من اسم من را می‌داند؟ ” آیا برای مدیر یا سرپرستم مهم است که من در چه وضعیتی قرار دارم؟”، ” آیا شرکت برای من امکانات و ابزارهای آموزشی فراهم می‌کند؟”، ” آیا مدیریت برای من امکان رشد و توسعه بوجود می‌آورد؟”

برای به دست آوردن رضایت مشتری‌، رهبری یک شرکت باید دیدگاه روشنی از وضعیت شرکت خود در حال حاضر و در آینده به دست بیاورد. تمام کارکنان نیاز دارند تا اطلاعات واقعی و بروز را درمورد عملکرد شرکت، آنچه که در بیرون از شرکت اتفاق می افتد‌، در زمینه طبیعت کار خود و بهترین روش برای ارزیابی عملکرد خود را، به دست بیاورند‌. آنها باید سرپرستان خود را بشناسند و سرپرستان نیز باید هر کارمندی را به عنوان یک شریک تجاری خود تلقی کنند‌. در این حالت، یک محیط مبتنی براعتماد به وجود می‌‌آید تا دلیلی برای آمدن هر روزه به سر کار و خوب کار کردن برای شرکت را داشته باشد و از این رو شرایط به وجود آمدن شرایط بحرانی، خود به خود منتفی می‌شود.

ایجاد حس تعهد و پاسخگویی:
زمانی که انسجام و اتحاد در بطن فرهنگ یک سازمان وجود نداشته باشد‌‌، مشکلات مهمی بروز خواهد کرد. از این رو من همیشه پرسشهایی، مثل اینکه: ” آیا رهبری شرکت، خط مشی تعهدات و انتظارات ازکارکنان را مشخص کرده است و آیا نظارت بر عملکرد وجود دارد‌؟” بدون وجود معیاری که مشخص کند که یک کار به خوبی انجام گرفته است یا نه و یا بدون تعریف مسئول دقیق هر کاری‌‌، مشکل است که انتظار داشت که افراد به گونه ای ذاتی متعهد و پاسخگو باشند.

من همچنین توجه زیادی به رفتارهای شهودی داشتم. با ده دقیقه راه رفتن در یک کارخانه و یا یک اداره، می‌توان فهمید که آیا مشکل تعهد و مسئولیت پاسخگویی در یک شرکت وجود دارد یا خیر؟ آیا کارکنان ارتباط چشمی با شما برقرار می‌کنند که به شما سلام کنند؟ آیا آنها نام فردی را که کارخانه و یا اداره را هدایت می‌کند می‌دانند؟ اگر جواب منفی است خیلی بعید است که آنها دیدگاه روشنی از کار خود و تاثیری که بروی مشتریان خواهد داشت، داشته باشند.

پرسشهای بسیار ساده در مورد پردازش‌های یک شرکت نیز می‌تواند مسائل مربوط به حس تعهد و یا پاسخگویی را مشخص کند. یک بار، در نخستین روز حضورم در یک سازمان، از تیم مدیریتی پرسیدم:” شما می توانید ساختار سازمانی خود را برای من تشریح کنید و دیگران نام چند تن از افراد کلیدی خود را به من بگویید؟ ” بجزیک نفر که ساختار سازمانی اداره خود را می دانست، دیگران سکوت کردند. هیچ گونه شرح مشاغلی وجود نداشت و ارزیابی عملکرد در آن شرکت صورت نمی‌گرفت. سپس من ازآنها فهرست هدفهای فردی شان را خواستم، اظهار داشتند که ما هدفهای فردی ویژه ای نداریم. ” حس تعهد و یا پاسخگویی در فرهنگ یک شرکتها تا زمانی که هدفی برای افراد آن تعیین نشده باشد وجود نخواهد داشت. در این صورت خیلی مشخص بود که ما در آن شرکت در چه مرحله‌ای هستیم: در مرحله خونریزی به معنای دقیق کلمه.”

زمانی که تیم اجرایی به سه پرسش اول مطرح شده، در این مقاله پاسخ دادند و ما به درک مشخصی از دیدگاه شرکت رسیدیم، آنگاه، وقت آن است که یک طرح توسعه و بهبود و برمبنای انرژی و توان هر فرد در شرکت تهیه کنیم. این طرح شامل موارد زیر است:
۱- ارزشهای شرکت: رفتارهایی که یک بار برای همیشه در شرکت نهادینه شده است.
۲- چشم انداز و ماموریت: به ترتیب مبین جایی که می ‌خواهیم شرکت در دراز مدت و درکوتاه مدت به انجا برسد‌.
۳- هدفهای راهبردی: هدفهایی که باید در ظرف دو سال آینده به آن رسید.
۴- حرکتها و جهت گیریهای ویژه: به منظور دستیابی به هریک از هدفهای راهبردی به معیارها به حرکتها و جهت گیریهای ویژه نیاز است که می‌بایستی مشخص شود.
زمانی که من در ژاپن این شیوه را فراگفتم، نام آن برنامه ریزی هوشین (Hoshin) بود. این کاربه همین جا خاتمه نمی‌یابد. ارتباط مداوم با هر یک از کارکنان‌، مشتریان و عرضه کنندگان و اعمال تغییرات در این طرح‌، باعث می‌شود تا یک شرکت از مرحله خون‌ریزی به مرحله ثبات و از مرحله ثبات به مرحله بهبود تدریجی و از مرحله بهبود تدریجی به مرحله بهبود سریع تغییر وضعیت دهد‌.

در موقعیت بحرانی، من همواره یک طرح یک صفحه‌ای تهیه می کنم و آن را در جلسات وبازدیدهای مختلف در بین مشتریان و تک تک کارکنان پخش می‌کنم. به کمک این طرح، هر کس در شرکت و تمام مشتریانمان از وضعیت و هدفهای ما مطلع می‌شوند‌. ولی در اصل، هنگامی تحول واقعی را شاهد هستیم که این طرح در قلب و ذهن افراد اثر گذاشته باشد. شما نباید منتظر باشید تا دردسر و یا بحران به سراغ شما بیاید‌. اگر شما بازی برنامه ریزی و تهیه طرح را فراگرفتید، آنگاه ممکن است آن قدر سریع به مرحله بهبود سریع برسید که دیگرنیازی به کسی مثل من نباشد، تا شما را از بحران خارج کند.

منبع:
W.FREEMAN, KENNETH, WHY WAIT FOR TROUBLE?, STRATEGY BUSINESS, 2008- 02.

برگردان: مانا شاکرین
shakerin@yahoo.com

برگرفته از: ماهنامه تدبیر]]>
در طیف وسیعی از بخشهای مختلف صنایع، از قطعات صنعتی گرفته تا خدمات تشخیص طبی، من همواره به این نتیجه رسیده ام که مسائلی که منجر به رکود و یا بحران می‌شوند معمولاً به یک شکل شروع می‌شوند و من همواره یک‌‌سری از درمانها را برای فایق آمدن بر علل بروز مشکلات، اعمال کرده‌ام‌.

تشخیص مشکل، معمولاً با سه پرسش اصلی شروع می‌شود:
- آیا شواهدی مبنی بر نوعی عدم توازن و یا اضافه تولید در شرکت و یا صنعتی که شرکت در آن فعالیت می‌کند، وجود دارد؟
- فرآیند دریافت، پردازش و تفسیر اطلاعات نزد مدیران ارشد اجرایی، در یک راستا، یا در تضاد است؟
- سطح تعهد پرسنل به چه میزان است‌؟

هیچ فرمول دقیقی برای موفقیت وجود ندارد. با وجود این؛ من همواره کار خود را با جواب دادن به این پرسشها شروع می‌کنم و این کار نه با یک معاینه، بلکه با معاینه‌ها و بررسی های مکرر انجام می‌شود. این بررسی و معاینه برای سرمایه گذاران نیز مفید است. اگر سهام داران انرون همین پرسشها را در مورد شرکت در سال ۱۹۹۹ از خود می‌پرسیدند‌، شاید خود را برای بحران پیش رو آماده می‌کردند.
به طور حتم؛ پاسخ گویی به این پرسشها حتی برای شرکتهایی که در حال حاضر در بحران به سرمی برند نیز مفید است ولی چرا در انتظار درد سر باشیم؟ هر مدیر عاملی می تواند همین ابزار را در شرکت به نسبت موفق خود نیز برای شناسایی مسائل بالقوه و رسیدگی به آنها پیش از آنکه بحرانی شوند، به کار ببندد و با بهره گیری از اهرمهای پیشگیرانه‌؛ رهبری شرکت می تواند امور را به گونه‌ای بهبود بخشد که دیگر نیازی به بخدمت گرفتن مشاوری برای رفع بحران نباشد.

عدم تعادلها و زیاده روی ها:
هنگامی که من یک شرکت را مورد مطالعه قرار می‌‌دهم ، معمولاً کار خود را با بررسی جاهای بسیار روشن ولی در بسیاری از مواقع دور از نظر، که معمولاً سازمانها به طور ناموزون و نامتعادلی به آن بخش بیش از اندازه توجه و یا برعکس به آن کم توجهی کرده‌اند، شروع می‌کنم‌. هنگامی که شما شروع به بررسی این بخش‌ها می‌کنید، این ناموزونی ها تقریباً در تمام شرکتهایی که دارای وضعیت بحرانی هستند، قابل مشاهده است. برخی از شرکتها با رفتارهای ناموزون از سوی کارکنان خود روبرو هستند: تقریباً تمام افراد توازن خود را از دست داده‌اند‌. آنها در موردهایی صحبت می کنند که برای افرادی، که تنها از منظر یک مشاهده کننده به شرکت نگاه می کنند، جالب است.

یک نوع ازاین عدم تعادل و یا زیاده روی رفتاری در توجه بیش از اندازه به کارآفرینی و نوآوری است. مت پاث (MetPath) که یک آزمایشگاه خون بزرگ است در سال ۱۹۶۰ توسط دکتر پل براون کسی که مدل منحصر به فردی برای خدمات درمانی آزمایشگاهی با بهای پایین و با کیفیت بالایی که مبتنی بر سیستم اطلاعاتی پیشرفته بود ارائه داد، شروع به کار کرد. بعد از آنکه شرکت کورنیگCorning در سال ۱۹۸۲ مت پاث را خرید؛ مدیران اجرایی شرکت ادغام شده، وارد کسب و کار لابراتوار، به عنوان کارآفرینانی که این صنعت را به خوبی شناخته، قصد ایجاد تحول در آن را داشتند، شدند. تا سال ۱۹۹۰ مدیران لابراتورهای کورنیگ، صدها لابراتوارکوچک در ایالات متحده را خریده بودند ولی شرکت توازن نداشت: تمرکز و میل بیش از اندازه به کارآفرینی، تمرکز بر فرآیندها، سیستمهای پاسخگو و قابل اعتماد را تحت الشعاع خود قرار داده بود. هنگامی که من در سال ۱۹۹۵ به عنوان مدیر عامل وارد این کسب و کار شدم، صنعت آزمایشگاه‌های خون از کلاهبرداری و سوء استفاده، شمار زیاد مشتریان ناراضی و عدم وجود انضباط در فرآیندها رنج می‌برد و همان‌گونه که قابل پیش بینی بود، سودآوری و گردش نقدینگی به سرعت سیر نزولی طی می‌کرد؛ این وضعیت در بسیاری از شرکت های دیگر نیز وجود دارد.

در شرکت های دیگر، سطح بالایی از افتخار و خود باوری می تواند به نوعی تکبر و خود پسندی تبدیل شود. در ابتدای سال ۱۹۹۰، به عنوان مدیر عامل، رهبری کسب و کار شیشه تلویزیون کورنینگ را در آمریکای شمالی بر عهده گرفتم . کورنینگ ،شیشه تلویزیون رنگی را ۴۰ سال پیش اختراع کرده بود. ولی در سال ۱۹۹۰ مجموع کسب و کارهای مرتبط با تلویزیون با رقابت سختی مواجه بودند. در این بین؛ کورنینگ به شرکت شیشه آساهی (Asahi Glass) ملحق گردید‌. کارکنان کارخانه بسیار مغرور بودند و اصولاً این واقعیت که مشتریان از کیفیت محصولات کورنینگ و چگونگی سرویس دهی شرکت ناراضی هستند را باور نداشتند. آنها این حقیقت را که محصولشان به هیج عنوان بهترین محصول نیست انکار می‌کردند. کارکنان بازخور مشتریان را مستقیماً دریافت نمی‌کردند. آنها به من می گفتند: “شما سومین مدیر عامل در ظرف سه سال گذشته هستید”، “شما به ما می گویید مشتریان به زودی ما را ترک خواهند کرد” ولی ما بیشتر از آن دو مدیر عامل پیش که این حرف‌ها را به ما می زدند در این شرکت دوام آورده‌ایم‌، پس چرا باید حرفهای شما را باور کنیم‌؟”

برای همین من کارخانه را به مدت ۹ روز تعطیل کردم . من مشتریان را به شرکت آوردم تا با کارکنان از کارگر کارخانه گرفته تا سرپرست حرف بزنند‌. من به مشتریان گفتم: ” شما باید به کارکنان دقیقاً همان مطلبی را بگویید که به من گفتید؛ یعنی اینکه اگر ما فکر می کنیم می توانیم با ارائه محصولی با کیفیت نازل کار خود را پیش ببریم‌، شما هم می توانید با انتخاب عرضه کننده دیگری غیر از ما راه چاره ای برای خود بیابید. مشتریان هم این حرف ها را به کارکنان زدند. کارکنانی که احساس غرور و افتخارشان با نوعی خود پسندی آمیخته شده بود، به خود آمدند و به حرفهای مشتری با دقت بیشتری گوش دادند. پس از این ماجرا کارکنان تصمیم گرفتند تا برای بهبود کیفیت محصول و خدمات، با همدلی بیشتر شروع به کار کنند. ما به کمک هم از عهده مشکلات شرکت برآمدیم.

در نقطه مقابل، شرکت‌های دیگر، از عدم داشتن اعتماد به نفس کافی رنج می‌برند‌. بخش تولیدات علمی در کرنینگ برای خود یک کسب و کار ۷۵ ساله بود که به مثابه یک بخش خودکار در سال‌های متمادی به حال خود واگذار شده بود. در طول سال های متمادی این بخش با این ذهنیت رشد یافته بود که کورنینگ منبع مورد نیاز آنها برای سرو سامان دادن به کسب و کارشان را دراختیار آنان قرار نمی‌دهد. برای متحول کردن وضعیت کسب و کار، میبایستی اعتماد به نفس را در تمام بخش ها تقویت کنیم تا این امر به نوبه خود منجر به پیشرفت شود.

مسئله دیگر، رهبری زدگی است که این مسئله هنگامی رخ میدهد که یک رهبر یا بسیار مقتدر است و یا مدت طولانی در مصدر کار بوده است‌. این امر خود را به ویژه هنگامی که کسب و کار وارد فاز جدیدی از چرخه کاری خود می‌شود‌، خود را نشان می‌دهد که به رهبری جدید با توانمندی‌های متفاوت نیاز است‌. این امر؛ به هنگامی که وارد کوئست دایاگنوستیکس (Quest Diagnostics ) شدم، صادق بود. من به عنوان متخصص امور مالی و عملیات و به منظور ساماندهی به وضع مالی و به سود رساندن شرکت، وارد آن مجموعه شدم. ما به مدت نه سال و نیم تلاش بی وقفه داشتیم و پس از آن به این نتیجه رسیدم که به شخص دیگری با توانمندیهای متفاوت نیاز است. من به ویژه شخصی را با پیشینه علمی به عنوان جانشین خود در شرکت پرورش دادم. ابن حرکت خوبی بود چراکه شرکت از مجموعه‌ای که نیاز مبرم به سیستم ها و پردازش های محوری با کارایی بالا داشت، به شرکتی که در آن موفقیت به معنای توسعه فناوری بود؛ تبدیل شد.

شرکتها همچنین می توانند به علت پرتفوی محصولات و یا خدمات خودکه یا بسیار پراکنده بوده و طیف وسیعی از محصولات را شامل می‌شود و یا برعکس از تنوع بسیار کمی برخوردار است، حالت تعادل خود را از دست بدهند. در هر دو مورد، شما می توانید بی قوارگی و عدم تعادل را مشاهده کنید که مانع از کارکرد بهینه شرکت شما می‌شوند‌. اگر شرکت شما بسیار متمرکزاست، یعنی رهبری دارد که تمام تصمیم‌ها را به تنهایی می گیرد؛ دیر یا زود شما با مشکل روبرو خواهید شد. از طرفی دیگر اگر‌، تمرکززدایی در شرکت شما زیاد است و تصمیم‌ها به روشهای گوناگون و بدون انسجام با چارچوبها و ضوابط کسب و کار گرفته می شود، احتمال زیاد وجود دارد که شرکت تمرکز خود را از دست بدهد و در این صورت نیز خود را در وضعیت بحران خواهد یافت.

من وقتی وارد کوئست دایاگنوستیکس شدم، تمرکز زدایی در آن به اندازه ای بود که هر کس فکر می‌کرد می‌تواند برای شرکت تصمیم بگیرد و واقعاً هم این کار را می کردند – در همان زمان، هم شرکت و هم صنعت مورد فعالیت شرکت مطابق با قوانین و استانداردها با جریمه ای بالغ بر یک میلیارد دلار مواجه شده بود‌‌. مدت کمی پس از ورود من به شرکت، به هنگام بحث در مورد چگونگی ثبت فاکتورها‌، در پاسخ به این پرسش که چه چیزی باعث این جریمه‌ها می شود؟ یکی از مدیران اجرایی ارشد در پاسخ به من گفت‌: “‌شما در مورد آزمایشگاه خون چیزی نمی‌دانید‌، برای همین از این قوانین سر درنمی‌آورید. صدهزار صفحه قوانین و ضابطه وجود دارد. هیجکس از ما انتظار ندارد تمام این ضوایط را رعایت کنیم “. پاسخ پرسش، خودش به تنهایی بوی دردسر می‌داد و نشانه بارزی از عدم تعادل و عدم انسجام بود و لزوم تغییرات اساسی در فرهنگ شرکت را ایجاب می کرد.

کار یک مدیر عامل، تصمیم گیری در این زمینه است که یک شرکت به شکل یک تیم و بر مبنای توانمندی های آن تیم در یک مقطع زمانی، به چه شکل اداره شود‌. برخی از شرکت‌ها، در برخی مواقع می‌بایستی به سمت کارآفرینی حرکت کنند. برخی دیگر می‌بایستی به سمت آنکه درعملیات خود سرآمد باشند و بهبود قابل توجهی در آن پیدا کنند گام بردارند و برخی دیگر هنوز هم باید مشتری مدارتر شوند. شرکتهای مختلف، نیاز به پرورش قابلیت های مختلف را در خود دارند تا بتوانند به تعادل برسند.

دیدگاه‌های همسو:
هر بار که من در یک موقعیت بحرانی پا به یک شرکت گذاشتم، درک تیم مدیریتی آن زمان، از کسب و کاری که در آن فعالیت داشتند، متفاوت بود. به ویژه، پس از تشریح آنچه من به عنوان ۵ مرحله یک کسب و کار از آن یاد می‌کنم به تیم ارشد مدیریتی و پرسیدن این پرسش که: ” شرکت شما در کدام مرحله قرار دارد؟” این تفاوت در پاسخ چشمگیرتر بود.

من پنج مرحله را در هر شرکتی شناسایی کرده ام.
مرحله اول: خونریزی است. شرکت در رکود به سر می‌برد و به سرعت در حال فروپاشی است. ارقام و اعداد روزبه روز بدتر می‌شوند، رضایت مشتری به پایین ترین حد خود رسیده است و کارکنان به امید پیدا کردن موقعیتی مناسبتر، در حال ترک شرکت هستند.

مرحله دوم: ثبات است که همانند قایقرانی در یک دریاچه و در شرایطی که هیچ بادی نمی وزد؛ می باشد. با آنکه کسب و کار خیلی جالب نیست ولی روبه وخامت نیز نمی‌باشد. در این مرحله شما می‌توانید پیش بینی کنید که فردا، شبیه امروز است‌. معمولاً شرکتهایی که از بحران خارج می‌شوند، وارد این مرحله می‌شوند ولی برخی از شرکتها هیچگاه از این مرحله خارج نمی‌شوند.

مرحله سوم: بهبود تدریجی است. شرکت، بهبود کمی در سودآوری، بهره‌وری‌، رضایت مشتری و رشد را شاهد است‌. خورشید در حال طلوع به دریاچه است‌.

مرحله چهارم: بهبود سریع است‌. شرکت توفیق با ثبات و قابل توجهی دارد‌. مدیران شرکت بر این باورند که فرمول موفقیت را به دست آورده اند و میتوانند تا ابد دراین مرحله باقی بمانند و معتقدند به گونه ای دیگر نمی‌توان کسب و کار را اداره کرد‌. این نگاه می تواند شرکت را به مرحله پنجم که تکبراست وارد کند. این نوع اعتماد به نفس و تکبر در شرکتها معمولاً زود گذر است و برگشت سریع به مرحله اول را به دنبال خود دارد.

آی بی ام به مدت ۳۵ سال، یعنی از سال ۱۹۴۹ تا اواسط دهه ۱۹۸۰ در مرحله چهارم یا به عبارتی در مرحله بهبود سریع قرار داشت. سپس دچار تکبر شد و به مرحله خون ریزی بازگشت. آی بی ام بالغ بر ۲٫۸ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۱ ضرر کرد و هنگامی که مدیر عامل آن تغییر کرد با بزرگترین بحران در تاریخ کسب و کار مواجه بود.

البته گاهی اوقات ،شرایط اقتصادی باعث می‌شود تا شرکتها در مرحله اول قرار گیرند. این امر در مورد کل صنایع فولاد در دهه ۸۰ اتفاق افتاد. ولی در بین شرکتهایی که متاثر از این شرایط اقتصادی می‌شوند؛ همواره دست کم یک شرکت وجــود دارد که بر این چالش غلبه کرده، حتی قوی تر از گذشته وارد عرصه رقابت می‌شود. این شرکتها توسط افرادی رهبری می‌شوند که وقت خود را با سرزنش کردن وضعیت اقتصادی تلف نمی‌کنند، بلکه به جای آن به فکر طراحی مجدد محصولات و یا بازنگری در توانمندی‌های شرکت خود می‌افتند.

هیچ کسب و کاری نمی‌تواند از مراحلی که در بالا به آن اشاره شد، در امان باشد و هیچ کسب و کاری نمی‌تواند به گونه ای مستقیم از مرحله یک به مرحله چهار بپرد ولی زمان ماندن در هر مرحله، از شرکتی به شرکت دیگر، فرق می‌کند. ممکن است عده ای چرایی این ایده را بپرسند و معتقد باشند که برخی ازصنایع خودروسازی از اواسط دهه ۷۰ تا حال، تنها در دو مرحله خون ریزی و تکبر به سر می‌برند، بلکه بسیاری از شرکتهای بزرگ دارویی نیز خود را درموقعیت مشابه می بینند. آیا آنها پس از سالها موفقیت خارق العاده هنوز در مرحله پنجم قرار دارند؟ و یا درمرحله اول به سر می برند؟

شما ممکن است فکرکنید تمام کسانی که در موقعیت مدیریت ارشد هستند، دقیقاً می‌دانند که شرکت آنها در کدام مرحله قرار دارد. ولی این امر در مواقع نادری اتفاق می‌افتد. من به تازگی با ۱۰ مدیر اجرایی ارشد در یک شرکت مشکل دار ملاقات کردم. یکی از آنها گفت که شرکت آنها در مرحله تکبر است، سه نفر از آنها اظهار داشتند که شرکت در مرحله بهبود سریع است و سه مدیر دیگر معتقد بودند که در مرحله خون‌ریزی است و دو نفر بر این باور بودند که در مرحله ثبات و یک نفر اعتقاد داشت که درمرحله بهبود تدریجی به سر می‌برد. هنگامی که‌پاسخها به این شکل پراکنده است، احتمال بسیار بالایی وجود دارد که یک مشکل اساسی و نادیده گرفته شده دارد و این به معنای آن است که در زمینه اطلاعات حیاتی شرکت: در سطح مدیران رده بالا اتفاق نظر وجود ندارد و این به معنای عدم داشتن دیدگاه مشترک است.

من از این مدیران اجرایی پرسیدم که چگونه می شود ما همه، برای یک شرکت کار کنیم، یک مقوله مشترک را هر روز ببینیم و با زهم دید گاهایمان تا این اندازه متفاوت باشد؟ پرسشهای زیادی پشت سر این پرسش مطرح می شود ولی معمولاً آسان تر از همه این است که با اعداد و ارقام شروع کنیم: درآمدهای شرکت چطور است؟ سودآوری آن به چه گونه است؟ میزان برگشت مشتری تا چه تعداد است؟ ما در مقایسه با رقبا چه جایگاهی داریم؟ ریزش کارکنانمان به چه اندازه است؟

هدف از این مباحث درهم افق کردن اعضای تیم مدیریت است تا به یک درک مشترک و منطقی از وضعیت جاری شرکت و دورنمای آینده آن برسند. اگر کادر مدیریتی ارشد یک شرکت؛ هم افق نباشند‌، بقیه اعضای شرکت، هرگز به اتفاق نظر نخواهند رسید.

عملکرد و رضایت:
من همگرایی را در دو بخش دیگر نیز چک کردم؛ عملکرد و موضوعی که من آن را رضایت می‌نامم. عملکرد قوی شرکتها به کارکرد دو عامل بستگی دارد: نتایج استثنایی که با توجه به معیارهای عملکرد قابل مشاهده است و رفتارهای نمونه که از راه افرادی که کار خود را به انجام رسانده و ارزشی را به تدریج در سازمان‌هایشان نهادینه می‌کنند، مشخص می‌شود.

در این بخش نیز دیدگاه تیم ارشد‌، نشانه درخور توجهی بود. من از آنها پرسیدم: ”آیا شما در این شرکت هم عملکرد وهم فرهنگ قوی دارید؟” رهبران شرکت اعتراف کردند که به هردوی اینها نیاز دارند و شرکتهای بسیار کمی هستند که هر دوی ابن موارد را دارند. برخی از شرکتها نتایج قوی ولی ارزشهای نازل فرهنگی دارند. انرون، در این زمره قرار داشت. برخی دیگر؛ نظیر لوی اشتراس (LEVI STRAUSS) درطول سالها با سودآوری کم؛ فرهنگ سازمانی بی‌نظیر ولی نتایج ضعیفی داشت.

شرکتهایی که در رکود هستند، همان‌گونه که می توان انتظار داشت‌، دارای مدیرانی هستند که درمورد عملکرد و به ویژه در زمینه ارزشهای سازمانی خود، اتفاق نظر ندارند. برخی از شرکتها هنوز هم معتقد هستند که رفتارهای سازمانی چندان مهم نیستند. ولی بیشتر شرکتها به اهمیت ارزشهای سازمانی قوی در به دست آوردن عملکرد بهینه، پی‌برده‌اند‌. کسب و کارهایی که در کشورهای در حال توسعه هستند به تدریج این مسئله را فرا می‌گیرند و من به تازگی همایشی در دانشگاه ییل (yale) در خصوص منابع انسانی و رهبری برای ۲۰ مدیر عامل سازمان های دولتی در کشور چین برگزار کردم. اهمیت رفتار سازمانی برای آنها مفهوم جدیدی بود. آنها از من می‌پرسیدند‌: “ منظور شما چیست ؟” “آیا شما به ما می گویید که اگر بخواهید شرکت بزرگی شوید باید به کارکنانمان بگوییم که چطور رفتار کنند‌؟” تنها کاری که آنها باید بکنند این است که به شرکتهای غربی که دارای مشکل هستند، نگاه کنند تا جواب خود را دریابند.

دومین بخشی که من برای همگرایی چک کردم؛ رضایت کارکنان و مشتری است. تقریباً همیشه همه به دنبال مشاهده ارقام مالی هستند. شرکتهایی که در موقعیت بحرانی قرار دارند، معمولاً همیشه تمام تلاش خود را بر جلب رضایت سهامداران از راه به دست آوردن نتایج مالی آن هم به هر بهایی معطوف کرده‌اند و از توجه به ورودیهایی که ارزش های پایدار را ایجاد می‌کنند‌، غافل مانده‌اند. اگر شرکت شما با کارمندان متعهد، پیوند خورده باشد‌، شما با مشتریان متعهد پیوند خواهید خورد و این امر خودبه خود منتج به دست آوردهای مالی خواهد شد. از این رو، علاوه بر محک های مالی، اگر مدیر عاملی بدنبال تغییرات واقعی است، می‌بایستی به دو عامل: کارکنان و رضایت مشتری توجه ویژه داشته باشد. اگر مشتری، متعهد و وفادار به شرکت باشد، آنگاه سهام دار نیز سود خود را برداشت کرده و او هم به شرکت متعهد و وفادار می‌ماند؛ سپس برای کارکنان چه اتفاقی می‌افتد؟ به احتمال زیاد آنها نیز با کار کردن در یک شرکت موفق که ثروت و موقعیت برای رشد فردی و دستاورد مالی ایجاد می‌کند‌، زندگی بهتری خواهند داشت.

جای تعجب ندارد که در شرکت هایی که در رکود به سر می‌برند، من همواره پاسخ‌های نادرستی در مورد رضایت کارکنان و مشتری می‌شنوم. این امر به علت عدم وجود داده های درست حاصل از انجام یک نظر سنجی است. این امر همچنین نشان دهنده این امر است که مدیران اجرایی گوش شنوا ندارند. مرحله بعد پیدا کردن راههایی برای اندازه گیری رضایت است. اگر تعداد کارکنانی که داوطلبانه شرکت را ترک می‌کنند، خیلی زیاد و یا خیلی کم باشند، شرکت دارای مشکل است. همین امر در مورد میزان ماندگاری مشتری نیز صدق می‌کند.

بالا بردن رضایت کارکنان، تنها به معنای دادن حقوق و مزایای بالا به آنها نیست (هر چند که این موارد مهم هستند). معمولاً، برای کارکنان مسائلی مثل این که “من می دانم که این شرکت چکار می کند ؟” و یا ” آیا سرپرست من اسم من را می‌داند؟ ” آیا برای مدیر یا سرپرستم مهم است که من در چه وضعیتی قرار دارم؟”، ” آیا شرکت برای من امکانات و ابزارهای آموزشی فراهم می‌کند؟”، ” آیا مدیریت برای من امکان رشد و توسعه بوجود می‌آورد؟”

برای به دست آوردن رضایت مشتری‌، رهبری یک شرکت باید دیدگاه روشنی از وضعیت شرکت خود در حال حاضر و در آینده به دست بیاورد. تمام کارکنان نیاز دارند تا اطلاعات واقعی و بروز را درمورد عملکرد شرکت، آنچه که در بیرون از شرکت اتفاق می افتد‌، در زمینه طبیعت کار خود و بهترین روش برای ارزیابی عملکرد خود را، به دست بیاورند‌. آنها باید سرپرستان خود را بشناسند و سرپرستان نیز باید هر کارمندی را به عنوان یک شریک تجاری خود تلقی کنند‌. در این حالت، یک محیط مبتنی براعتماد به وجود می‌‌آید تا دلیلی برای آمدن هر روزه به سر کار و خوب کار کردن برای شرکت را داشته باشد و از این رو شرایط به وجود آمدن شرایط بحرانی، خود به خود منتفی می‌شود.

ایجاد حس تعهد و پاسخگویی:
زمانی که انسجام و اتحاد در بطن فرهنگ یک سازمان وجود نداشته باشد‌‌، مشکلات مهمی بروز خواهد کرد. از این رو من همیشه پرسشهایی، مثل اینکه: ” آیا رهبری شرکت، خط مشی تعهدات و انتظارات ازکارکنان را مشخص کرده است و آیا نظارت بر عملکرد وجود دارد‌؟” بدون وجود معیاری که مشخص کند که یک کار به خوبی انجام گرفته است یا نه و یا بدون تعریف مسئول دقیق هر کاری‌‌، مشکل است که انتظار داشت که افراد به گونه ای ذاتی متعهد و پاسخگو باشند.

من همچنین توجه زیادی به رفتارهای شهودی داشتم. با ده دقیقه راه رفتن در یک کارخانه و یا یک اداره، می‌توان فهمید که آیا مشکل تعهد و مسئولیت پاسخگویی در یک شرکت وجود دارد یا خیر؟ آیا کارکنان ارتباط چشمی با شما برقرار می‌کنند که به شما سلام کنند؟ آیا آنها نام فردی را که کارخانه و یا اداره را هدایت می‌کند می‌دانند؟ اگر جواب منفی است خیلی بعید است که آنها دیدگاه روشنی از کار خود و تاثیری که بروی مشتریان خواهد داشت، داشته باشند.

پرسشهای بسیار ساده در مورد پردازش‌های یک شرکت نیز می‌تواند مسائل مربوط به حس تعهد و یا پاسخگویی را مشخص کند. یک بار، در نخستین روز حضورم در یک سازمان، از تیم مدیریتی پرسیدم:” شما می توانید ساختار سازمانی خود را برای من تشریح کنید و دیگران نام چند تن از افراد کلیدی خود را به من بگویید؟ ” بجزیک نفر که ساختار سازمانی اداره خود را می دانست، دیگران سکوت کردند. هیچ گونه شرح مشاغلی وجود نداشت و ارزیابی عملکرد در آن شرکت صورت نمی‌گرفت. سپس من ازآنها فهرست هدفهای فردی شان را خواستم، اظهار داشتند که ما هدفهای فردی ویژه ای نداریم. ” حس تعهد و یا پاسخگویی در فرهنگ یک شرکتها تا زمانی که هدفی برای افراد آن تعیین نشده باشد وجود نخواهد داشت. در این صورت خیلی مشخص بود که ما در آن شرکت در چه مرحله‌ای هستیم: در مرحله خونریزی به معنای دقیق کلمه.”

زمانی که تیم اجرایی به سه پرسش اول مطرح شده، در این مقاله پاسخ دادند و ما به درک مشخصی از دیدگاه شرکت رسیدیم، آنگاه، وقت آن است که یک طرح توسعه و بهبود و برمبنای انرژی و توان هر فرد در شرکت تهیه کنیم. این طرح شامل موارد زیر است:
۱- ارزشهای شرکت: رفتارهایی که یک بار برای همیشه در شرکت نهادینه شده است.
۲- چشم انداز و ماموریت: به ترتیب مبین جایی که می ‌خواهیم شرکت در دراز مدت و درکوتاه مدت به انجا برسد‌.
۳- هدفهای راهبردی: هدفهایی که باید در ظرف دو سال آینده به آن رسید.
۴- حرکتها و جهت گیریهای ویژه: به منظور دستیابی به هریک از هدفهای راهبردی به معیارها به حرکتها و جهت گیریهای ویژه نیاز است که می‌بایستی مشخص شود.
زمانی که من در ژاپن این شیوه را فراگفتم، نام آن برنامه ریزی هوشین (Hoshin) بود. این کاربه همین جا خاتمه نمی‌یابد. ارتباط مداوم با هر یک از کارکنان‌، مشتریان و عرضه کنندگان و اعمال تغییرات در این طرح‌، باعث می‌شود تا یک شرکت از مرحله خون‌ریزی به مرحله ثبات و از مرحله ثبات به مرحله بهبود تدریجی و از مرحله بهبود تدریجی به مرحله بهبود سریع تغییر وضعیت دهد‌.

در موقعیت بحرانی، من همواره یک طرح یک صفحه‌ای تهیه می کنم و آن را در جلسات وبازدیدهای مختلف در بین مشتریان و تک تک کارکنان پخش می‌کنم. به کمک این طرح، هر کس در شرکت و تمام مشتریانمان از وضعیت و هدفهای ما مطلع می‌شوند‌. ولی در اصل، هنگامی تحول واقعی را شاهد هستیم که این طرح در قلب و ذهن افراد اثر گذاشته باشد. شما نباید منتظر باشید تا دردسر و یا بحران به سراغ شما بیاید‌. اگر شما بازی برنامه ریزی و تهیه طرح را فراگرفتید، آنگاه ممکن است آن قدر سریع به مرحله بهبود سریع برسید که دیگرنیازی به کسی مثل من نباشد، تا شما را از بحران خارج کند.

منبع:
W.FREEMAN, KENNETH, WHY WAIT FOR TROUBLE?, STRATEGY BUSINESS, 2008- 02.

برگردان: مانا شاکرین
shakerin@yahoo.com

برگرفته از: ماهنامه تدبیر]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=827 Thu, 22 Sep 2011 09:57:50 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=827
درک هانسون، بنیانگذار انجمن مرکزی آمریکا، می‌گوید: شما در تجارت نیاز مشتری را برآورده می‌کنید و بایستی نسبت به مشتریان حساس باشید. بدانید مشتریان شما چه کسانی هستند و چطور باید به آنها دسترسی یافت؛ از همه مهمتر اینکه آنها برای خرید کالا و خدمات شما چه خواهند کرد. یک برنامهٔ بازاریابی مؤثر با کسب اطلاعات جاری دربارهٔ محل بازار شروع می‌شود. سپس بایستی سری به آرشیو بزنید و با مشتریان صحبت کنید و تبلیغات سایر بازارها را که در جامعهٔ شما هستند مطالعه کرده و با انجمن‌های صنعتی مشورت کنید. این ابزارهای تعاملی، شما را در یافتن قوت‌ها و ضعف‌های بازاریابی‌تان کمک خواهند کرد.
حالا شما اطلاعات لازم را برای نوشتن برنامه‌تان دارید.

الف) تعریف تجارت:
۱. کالا یا خدمات شما
۲. وضعیت جغرافیائی شامل ناحیهٔ همسایگی، منطقه‌ای…
۳. اینکه چه چیز شما را نسبت به رقبا متفاوت و ویژه می‌کند
۴. روش قیمت‌گذاری شما
۵. روش‌های ترفیع (پیشبرد) رقبا
۶. روش‌های ترفیع (پیشبرد) شما
۷. روش‌های توزیع شما و موقعیت مکانی تجارت شما

ب) تعریف مشتریان:
۱. اطلاعات اولیهٔ مشتریان جاری شامل سن، جنس، درآمد و محیط زندگی
۲. مشتریان شما چگونه دربارهٔ محصولات و خدمات شما اطلاعات کسب می‌کنند؟ تبلیغات، پست مستقیم، شیوه‌های دهان به دهان یا صفحات آگهی
۳. الگوها و عادات مشتریان فعلی و بالقوه، شامل اینکه آنها کجا خرید می‌کنند، چه چیز می‌خوانند، چه چیز تماشا می‌کنند و چه چیز گوش می‌دهند.
۴. شاخص‌های مشتریان شما برای انتخاب محصولات یا خدمات شما. تمایز، راحتی، خدمات، اعتبار یا دسترسی.

ج) تعریف بودجه و برنامه:
۱. شیوه‌هائی که پیشتر برای ارتباط با مشتریان در زمینهٔ بازاریابی استفاده کرده‌اید.
۲. روش‌هائی با اثربخشی بالاتر
۳. سایر روش‌های ممکن برای جذب مشتریان بیشتر در آینده
۴. درصد سودی که برای برنامهٔ بازاریابی می‌توانید اختصاص دهید
۵. ابزارهای بازاریابی که می‌توانند بودجهٔ شما را صرف کنند مانند روزنامه، مجله، رادیو، تلویزیون، تبلیغات پست مستقیم، بازاریابی تلفنی و فعالیت‌های روابط عمومی
۶. روش‌های آزمودن ایده‌های بازاریابی
۷. روش‌هائی برای اندازه‌گیری نتایج حاصل از برنامهٔ بازاریابی
۸. روش‌های خاص بازاریابی که شما می‌توانید آنها را فوراً اجرا کنید.
در نهایت اینکه اجزاء برنامهٔ بازاریابی شما باید چندین هدف ترفیعی را به همراه بیاورند: پیام شما را با مخاطب ارتباط بدهد، یک آگهی مناسب دربارهٔ کالا یا خدمات شما به‌وجود آورد، برای خرید در مشتریان ایجاد انگیزه کند و…
در واقع طراحی یک کمپین تبلیغاتی مؤثر هدف‌ها را آسانتر می‌کند و کمک می‌کند به شما که برنامهٔ بازاریابی را در مسیر درست نگه‌دارید.

الکس زیمن
ترجمه: امیرحسین شفقی‌زاده
(کارشناس ارشد بازاریابی)

ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی]]>
درک هانسون، بنیانگذار انجمن مرکزی آمریکا، می‌گوید: شما در تجارت نیاز مشتری را برآورده می‌کنید و بایستی نسبت به مشتریان حساس باشید. بدانید مشتریان شما چه کسانی هستند و چطور باید به آنها دسترسی یافت؛ از همه مهمتر اینکه آنها برای خرید کالا و خدمات شما چه خواهند کرد. یک برنامهٔ بازاریابی مؤثر با کسب اطلاعات جاری دربارهٔ محل بازار شروع می‌شود. سپس بایستی سری به آرشیو بزنید و با مشتریان صحبت کنید و تبلیغات سایر بازارها را که در جامعهٔ شما هستند مطالعه کرده و با انجمن‌های صنعتی مشورت کنید. این ابزارهای تعاملی، شما را در یافتن قوت‌ها و ضعف‌های بازاریابی‌تان کمک خواهند کرد.
حالا شما اطلاعات لازم را برای نوشتن برنامه‌تان دارید.

الف) تعریف تجارت:
۱. کالا یا خدمات شما
۲. وضعیت جغرافیائی شامل ناحیهٔ همسایگی، منطقه‌ای…
۳. اینکه چه چیز شما را نسبت به رقبا متفاوت و ویژه می‌کند
۴. روش قیمت‌گذاری شما
۵. روش‌های ترفیع (پیشبرد) رقبا
۶. روش‌های ترفیع (پیشبرد) شما
۷. روش‌های توزیع شما و موقعیت مکانی تجارت شما

ب) تعریف مشتریان:
۱. اطلاعات اولیهٔ مشتریان جاری شامل سن، جنس، درآمد و محیط زندگی
۲. مشتریان شما چگونه دربارهٔ محصولات و خدمات شما اطلاعات کسب می‌کنند؟ تبلیغات، پست مستقیم، شیوه‌های دهان به دهان یا صفحات آگهی
۳. الگوها و عادات مشتریان فعلی و بالقوه، شامل اینکه آنها کجا خرید می‌کنند، چه چیز می‌خوانند، چه چیز تماشا می‌کنند و چه چیز گوش می‌دهند.
۴. شاخص‌های مشتریان شما برای انتخاب محصولات یا خدمات شما. تمایز، راحتی، خدمات، اعتبار یا دسترسی.

ج) تعریف بودجه و برنامه:
۱. شیوه‌هائی که پیشتر برای ارتباط با مشتریان در زمینهٔ بازاریابی استفاده کرده‌اید.
۲. روش‌هائی با اثربخشی بالاتر
۳. سایر روش‌های ممکن برای جذب مشتریان بیشتر در آینده
۴. درصد سودی که برای برنامهٔ بازاریابی می‌توانید اختصاص دهید
۵. ابزارهای بازاریابی که می‌توانند بودجهٔ شما را صرف کنند مانند روزنامه، مجله، رادیو، تلویزیون، تبلیغات پست مستقیم، بازاریابی تلفنی و فعالیت‌های روابط عمومی
۶. روش‌های آزمودن ایده‌های بازاریابی
۷. روش‌هائی برای اندازه‌گیری نتایج حاصل از برنامهٔ بازاریابی
۸. روش‌های خاص بازاریابی که شما می‌توانید آنها را فوراً اجرا کنید.
در نهایت اینکه اجزاء برنامهٔ بازاریابی شما باید چندین هدف ترفیعی را به همراه بیاورند: پیام شما را با مخاطب ارتباط بدهد، یک آگهی مناسب دربارهٔ کالا یا خدمات شما به‌وجود آورد، برای خرید در مشتریان ایجاد انگیزه کند و…
در واقع طراحی یک کمپین تبلیغاتی مؤثر هدف‌ها را آسانتر می‌کند و کمک می‌کند به شما که برنامهٔ بازاریابی را در مسیر درست نگه‌دارید.

الکس زیمن
ترجمه: امیرحسین شفقی‌زاده
(کارشناس ارشد بازاریابی)

ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=826 Thu, 22 Sep 2011 09:56:06 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=826
بازنگری در برنامه‌ی بازاریابی:
بازارهای رو به گسترش نه تنها به طرح‌های تجاری قوی نیاز دارند بلکه، به طرح‌های قوی بازاریابی نیز نیازمندند. قدم‌های بازنگری در طرح‌های بازاریابی شبیه به هم هستند؛ مثلاً با روشی مشابه قبلی شما نخواهید توانست به بازارهای جدید و مشتریان جدید برسید. البته معنی این جمله این نیست که یک صفحه آگهی کامل در مجله‌ی وال‌استریت ژورنال یا ۶۰ ثانیه تبلیغات تلویزیونی در طول یک برنامه‌ی پر بیننده داشته باشید. حتماً همانند بسیاری از شرکت‌های کوچک شما هم به رشد به‌وسیله‌ی فعالیت در یک بازار مطمئن و نه پوشش و فروش به تمام قسمت‌های بازار علاقه دارید. با وجود این، سن و درآمد، علائق و سایر اطلاعات مشتریان به شما خواهد گفت که چه رسانه‌ای می‌تواند به آنها دسترسی پیدا کند. مسیرهای مستقیم‌تر و کم‌عرض‌تر ممکن است شما را به بهترین مشتریان برساند، سپس به تدریج عریض‌تر کردن آن شما را به مشتریان جدید خواهد رساند.

به‌ عنوان مثال اگر شما فروشنده‌ی لوازم شبکه‌ی کامپیوتر به شرکت‌های کوچک بودید ممکن بود در مجله‌ی کارآفرین تبلیغ کنید که یکی از بهترین مجله‌های تجاری در حوزه‌ی کامپیوتر است و اگر شما قصد داشتید بازار را بین کاربران خانگی شبکه نیز گسترش دهید بایستی رسانه‌های هدفمند خانگی را نیز به آنها اضافه کنید. همانند جنبه‌های مختلف اجرای یک تجارت، بازاریابی هم با یک سعی و خطای قابل اندازه‌گیری مرتبط است. سپس در شرایط تجاری رشد، باید به سرعت متوجه شوید که کدام رسانه‌ی تبلیغاتی بیشتر اثربخش است و به مشتریان بیشتری دسترسی می‌یابد.

تبلیغات چاپی:
آگهی‌های چاپی زیربنای فعالیت‌های تبلیغاتی هستند. در گروه‌های مختلف تبلیغات چاپی سه وجه اساسی وجود دارد:
۱. شما نیاز به بازشناسی خدمات و محصولاتتان دارید؛ شرح خصوصیات و مزایای محصولات و خدمات‌تان، تمرکز و توجه به چگونگی ایجاد تفاوت با رقبا، تمرکز بر خصوصیات کلیدی مثل قیمت‌گذاری خدمات، توزیع و جایگاه‌یابی از مهم‌ترین اصول این کار به شمار می‌آیند. به عبارت دیگر دانستن اینکه حالا شما قصد دارید چه چیز را بیشتر بفروشید و چرا بیشتر مردم قصد خرید آن را دارند، بسیار مهم است.
۲. توجه به قسمت‌های مختلف بازار که می‌خواهید شرکت و محصولات خود را آنجا معرفی کنید و برای محصولتان ایجاد تقاضا کنید. تعیین اینکه چه دسته‌ای از خریداران تمایل بیشتری به خرید محصولتان دارند و بعد تعیین و دسته‌بندی مشتریان هدف از نظر جغرافیائی، سن، جنس، خانواده، درآمد، موقعیت جغرافیائی، سبک زندگی، الگوی خرید، هدف‌های خرید و علائق و در نهایت اینکه رشد و پیشرفت کار شما را چه کسی هدایت خواهد کرد.

ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی]]>
بازنگری در برنامه‌ی بازاریابی:
بازارهای رو به گسترش نه تنها به طرح‌های تجاری قوی نیاز دارند بلکه، به طرح‌های قوی بازاریابی نیز نیازمندند. قدم‌های بازنگری در طرح‌های بازاریابی شبیه به هم هستند؛ مثلاً با روشی مشابه قبلی شما نخواهید توانست به بازارهای جدید و مشتریان جدید برسید. البته معنی این جمله این نیست که یک صفحه آگهی کامل در مجله‌ی وال‌استریت ژورنال یا ۶۰ ثانیه تبلیغات تلویزیونی در طول یک برنامه‌ی پر بیننده داشته باشید. حتماً همانند بسیاری از شرکت‌های کوچک شما هم به رشد به‌وسیله‌ی فعالیت در یک بازار مطمئن و نه پوشش و فروش به تمام قسمت‌های بازار علاقه دارید. با وجود این، سن و درآمد، علائق و سایر اطلاعات مشتریان به شما خواهد گفت که چه رسانه‌ای می‌تواند به آنها دسترسی پیدا کند. مسیرهای مستقیم‌تر و کم‌عرض‌تر ممکن است شما را به بهترین مشتریان برساند، سپس به تدریج عریض‌تر کردن آن شما را به مشتریان جدید خواهد رساند.

به‌ عنوان مثال اگر شما فروشنده‌ی لوازم شبکه‌ی کامپیوتر به شرکت‌های کوچک بودید ممکن بود در مجله‌ی کارآفرین تبلیغ کنید که یکی از بهترین مجله‌های تجاری در حوزه‌ی کامپیوتر است و اگر شما قصد داشتید بازار را بین کاربران خانگی شبکه نیز گسترش دهید بایستی رسانه‌های هدفمند خانگی را نیز به آنها اضافه کنید. همانند جنبه‌های مختلف اجرای یک تجارت، بازاریابی هم با یک سعی و خطای قابل اندازه‌گیری مرتبط است. سپس در شرایط تجاری رشد، باید به سرعت متوجه شوید که کدام رسانه‌ی تبلیغاتی بیشتر اثربخش است و به مشتریان بیشتری دسترسی می‌یابد.

تبلیغات چاپی:
آگهی‌های چاپی زیربنای فعالیت‌های تبلیغاتی هستند. در گروه‌های مختلف تبلیغات چاپی سه وجه اساسی وجود دارد:
۱. شما نیاز به بازشناسی خدمات و محصولاتتان دارید؛ شرح خصوصیات و مزایای محصولات و خدمات‌تان، تمرکز و توجه به چگونگی ایجاد تفاوت با رقبا، تمرکز بر خصوصیات کلیدی مثل قیمت‌گذاری خدمات، توزیع و جایگاه‌یابی از مهم‌ترین اصول این کار به شمار می‌آیند. به عبارت دیگر دانستن اینکه حالا شما قصد دارید چه چیز را بیشتر بفروشید و چرا بیشتر مردم قصد خرید آن را دارند، بسیار مهم است.
۲. توجه به قسمت‌های مختلف بازار که می‌خواهید شرکت و محصولات خود را آنجا معرفی کنید و برای محصولتان ایجاد تقاضا کنید. تعیین اینکه چه دسته‌ای از خریداران تمایل بیشتری به خرید محصولتان دارند و بعد تعیین و دسته‌بندی مشتریان هدف از نظر جغرافیائی، سن، جنس، خانواده، درآمد، موقعیت جغرافیائی، سبک زندگی، الگوی خرید، هدف‌های خرید و علائق و در نهایت اینکه رشد و پیشرفت کار شما را چه کسی هدایت خواهد کرد.

ماهنامه عصر تبلیغات و بازاریابی]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=825 Thu, 22 Sep 2011 09:54:17 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=825
باید توجه داشت که جهان کنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونیهایی است که نیازمند دانش و خلاقیت است.
گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یکی تلقی می شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند که در یک زمینه مشخص قرار گرفته اند.

مدیریت دانش چیست؟ مدیریت دانش یک مدل کسب و کار نظام یافته داخلی است که به تازگی در حیطه علوم و سازمانها پدیدار شده و یک طیف وسیع علمی را با تمام منظرهای آن مورد رسیدگی قرار می دهد. این طیف وسیع می تواند، تولید دانش تدوین قوانین علمی و مشارکت علمی را شامل شده و نهایتاً به ارتقای فراگیری و نوآوری منجر شود.

تعریف علمی مدیریت دانش عبارتست از: احاطه کردن ابزار فناوری با جریان عادی فعالیتهای سازمانی در قسمتهایی که با یکدیگر هم پوشانی (OVERLAP) دارند.
چرا مـدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شرکتهای مدرن می دانند.
بنابراین، هر روش و یا مدلی که می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری کرده و سپس توزیع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقیت شرکتهای امروزی دنیا مطرح است.
عوامل متنوعی در جهت توزیع و ارتقا و جذابیت مدیریت دانش توسط یکی از دانشمندان به شرح زیر جمع آوری شده است:
- شتاب در گامهای ایجاد تغییرات؛
- ممانعت از خستگی و فرسایش کارکنان، خصوصاً آنانی که سالها شاهد کوچک شدن و مهندسی مجدد سازمان هستند.
- ارتقای رویکردهای سازمانی خصوصاً نگاه جهانی بر تجارت از طریق توزیع جغرافیایی اجتماع؛
- افزایش سازمانهای شبکه ای در سراسر دنیا؛
- ارتقا در دانشی کردن ساخت کالا و ارائه خدمات؛
- انقلاب در فناوری اطلاعات.
مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تایید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش می دانیم. این پنج عامل در حوزه مدیریت دانش برای یک سازمان زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم می آورد که معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیاء قابلیتهای سازمان مورد استفاده قـــرار می گیرد.

ایجاد دانش:
ایجاد دانش به توانایی سازمانها در ایجاد ایده هـا و راه حلهای نویــن و مفید اشاره دارد (ماراکاس، ۱۹۹۹). سازمانها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و کنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می پردازند.

اعتبار بخشی به دانش:
اعتباربخشی به دانش، به گستره هایی اشاره دارد که شرکتها می توانند بر روی دانش گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی کنند. چرا که باگذشت زمان دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای کنونی دارد.

ارائه دانش:
ارائه دانش حاکی از شیوه هایی است که از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می شود. به طور کلی سازمانها می توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش خود اتخاذ کنند. باوجود این، دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده و روندهای مختلفی را در بردارد و در رسانه های مختلف چاپی و الکترونیکی ذخیره شده است.

توزیع دانـش:
لازم است که دانـش قبـل از بهـره برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بین فناوری های سازمان، فنون و افراد می تواند اثر مستقیم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازمانی باتوجه به شکل کنترلها و نقشهای سنتی فرصتهای توزیع دانش و تعامل بین فناوری ها، فنون و افراد را کاهش می دهد. به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت و سیاست درهای باز جریان دانش را در بخشها و افراد سرعت می بخشد.استفاده از پست الکترونیک، شبکه داخلی، گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد می توانند با یکدیگر از جنبه های مختلف تبادل نظر کنند.

کاربرد دانش:
به طور کلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص کند در عرصه های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد. زمانی که نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به کار گیرد.

فرهنگ ایجاد دانش:
سازمانها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی همراه با اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچی، ۱۹۹۵) و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هرفعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین کارکردها هدایت کرد. خلاصه اینکه، مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همکاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. این کار همانند فعالیت در زیر مجموعه فرهنگی و اجتماعی است.

نقشها و مهارتهای مدیریت دانش:
با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.
میشل دمونتان (MICHEL DE MONTAIN) معتقد است که به منظور پاگرفتن مدیریت دانش سازمانها باید مجموعه ای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت توزیع و استفاده از دانش ایجاد کنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هایی را می آفرینند که داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می کند. موفق ترین سازمانها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به جزئی از کار کارکنان خود تبدیل کرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی دانشکار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.

کارکنان دانش مدار:
کارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می کنند، اما فعالیتها و نگرشهای کسانی که برای انجام کارهایی غیراز مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهمتر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیلگران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند. تمام آنها در کارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شکی نیست که مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه کارکنان بدل شود. اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با کارهای روزمره مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این کارها کاملاً فنی هستند. ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نـــرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هایی از این نوع کارهای فنی است. کارهای روزانه دانش، کارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام کارهای جالب و جدید است. هماهنگی، کتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایر آنها، نمونه هایی از این نوع کارها هستند.

مدیر ارشد دانش:
به تازگی بسیاری از شرکتهای آمریکایی و معدودی از شرکتهای اروپایی، به استخدام مدیران ارشد دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شرکتها، سمتهایی نظیر مسئولان ارشد آموزش ایجاد شده است. این مسئولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیــریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح روسای ارشد اطلاعاتی، ریاست دوایر منابع انسانی سازمان و رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی هستند.

مدیریت استعداد:
سازمانهای استعدادگرا: موفقیت سازمانهای قرن ۲۱ به استفاده موثر از افراد مستعد بستگی دارد. سازمانهای استعدادگرا دائماً در جستجوی استعدادهای جدید است. باارضای نیازهایشان آنها را حفظ و محیط چالشی برای آنها ایجاد می کند. تا بتوانند به کار و فعالیت بپردازند. افراد همزمان با ایجاد سازمان می توانند آن را تخریب کنند. آنچه که در تجارت بیش از هرچیزی اهمیت دارد افراد هستند نه فناوری و سرمایه افراد نیروهایی هستند که سازمانهای قرن ۲۱ را به سمت جلو به پیش می رانند. در حالی که سازمانها موفقیتشان را در بورس سهام جشن می گیرند و اصول اساسی و اولیه بورس سهــام را در هم می شکنند ولی آنچه را باید به خاطر داشت این است که آنها این موفقیت را مدیون فنــاوری نمی دانند بلکه مدیون چیزی می دانند که در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد: چندین دهه است که سازمانها از سیستم های کمی مثل بازگشت سرمایه (RETURN ON INVESTMENT = ROI) و بازگشت دارائیها(RETURN ON ANSSETS = ROA) استفاده کرده اند. سازمانهای قرن ۲۱ از یک روش اندازه گیری به نام بازگشت استعداد (RETURN ON TALENT = ROT ) استفـاده کــرده اند. معادلات اندازه گیری تجاری صرفاً استفاده از سرمایه را می سنجند ولی بازگشت استعداد را به شکل زیر محاسبـه می کنند. بستـه به اینکه نظر مدیریت چه باشد بازگشت استعداد می تـواند یک روش اندازه گیـری کمــــی یا کیفـی باشد. آیا مدیـران به خاطــر سرمایه گذاری در هر لحظه ماکزیمم پرداختی را دریافت می کنند؟ اگر مدیریت بخواهد نتایج کمی به دست آورد. باید براساس نتایج روی دانش خلق شده برچسب قیمتی بگذارد. مدیران موثر سیستم های متریک اندازه گیری بازگشت استعداد را در جایی قرار می دهند که بتوانند بر عملکرد نظـارت و فرصتهـا را پیـــش بینی کنند. این امر تعیین می کند، که آیا سرمایه گذاری سودمند است یا خیر. مدیران برای اینکه سرمایه گذاری را سودمند کنند باید: ۱ – دائماً بازگشت استعداد را اندازه گیری کنند. ۲ – بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. ۳ – استعداد را ترمیم سازند.

دانش تولید شده:
افزایش ارزش دانش تولیدشـده به «توسعه» موثر سازمانـی منتهی می شود. دانش تولیدشده موثر به معنی بازگشت استعداد بالا است. وقتی بازگشت استعداد بالا باشد نیروهای کاری خلاق مـــــی شوند، نوآوری به وجود می آید، فرآیندها به طور راحت بی دردســــر انجام می شود، محصولات دائمـاً بهبود می یابد و پیشرفـت می کنند ارتباط به طرز صحیحی انجام می شود. بازگشت استعــداد بالا سبب می شود که مدیریت انعطاف پذیر شود. روی فرصتها سرمایه گذاری کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی که در اطرافشـان هستند، نیز تاثیــــر می گذارند و طی زمان دانش در اختیار دیگران نیز قرار می گیرد. به تولیدکنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحی که باشند باید پاداش داده شود. اگر مدیران قرن بیست ویکم از این افراد انتظار ماکزیمم عملکرد بازگشتی را دارند، نباید آنان را در مشاغل معمولی بگذارند.

سرمایه گذاری روی استعدادها:
اگر سازمان روی استعدادها سرمایه گذاری نکند با رکود و رخوت روبرو می شود. سازمانهایی هستند که روی فناوری، ماشینها و افراد سرمایه گذاری کرده اند. ولی در قرن بیست و یکم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااین حال، مدیریت در سرمایه گذاری روی افراد باید دقت عمل به خرج دهد و افرادی را انتخاب کند که تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش تولیدشده و ســــرمایه گذاری برروی استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشکیل می دهد و کلید اصلی موفقیت سازمانی قرن بیست ویکم همین عوامل است.

سیستم مدیریت استعداد:
سیستم مدیریت استعداد (T.M.S ) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعداد استفاده می کند در این صورت نتایج خوبی به دست می آید. سیستم مدیریت استعداد چهـــــــــار عنصر زیر را در بر می گیرد: ۱ – جذب استعدادها. ۲ – حفظ استعدادها. ۳ – اداره و مـــدیریت استعدادها. ۴ – کشف کردن استعدادها.
جذب استعدادها: تعقیب جدی استعداد باید یکی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اکثر شرکتها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان اعضای جدید جذب کنند. این فقدان استعداد بزرگترین مانعی است که در راه رشد شرکتها وجود دارد و جبران این کمبود نوعی مزیت استراتژیک عمده محســــوب می شـود. تمام سازمانهــا باید محیط کاری انعطاف پذیری ایجاد کنند که افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سازمان را برآورده سازند.

حفظ استعدادها:
از میان سازمانهای قرن ۲۱ آن عده ای موفق بوده اند که وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی کردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هرسطحی دارای منابع فکری هستند. یکی از چیزهایی که برای سازمانهای قرن ۲۱ خیلی مهم است تعهد دوجانبه کارفرما و کارمند است. جـوی لیمنت مدیراجرایی نرم افزار، تریلوجی که یک شرکت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شرکت با کارمندان طوری رفتار می کند که گویی همه آنان مدیر و همه آنان شریک هستند. همه آنان سهام دارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی که مایه نگرانی وی است این است که افراد بااستعداد را از دست ندهد. او می دانــد که کارمندان مستعد می توانند به هرکجا که می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای مستعد و رشدیافته نیست. این کاری است که باید در درجه اول انجام دهد.

اداره و مدیریت استعدادها:
مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارتهای قبلی مدیران است و باید آن را آموخت. مدیران باید بدانند که چطور حداکثر استفاده را از افراد بکنند و چطور به نحوی استراتژیک آنان را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد که کاری عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنان شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی کنند که حداکثر دانش اطلاعات، حداکثر ابداع و نوآوری و حداکثر تاثیر را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها که به نحوی استراتژیک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن ۲۱ مدیران ارشد مستعدی دارند که به طرز موثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می کنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام و آنها را حفظ کند.

شناسایی استعدادها:
استعدادها یک منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم، که نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسایی کند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی وجود دارد ولی فکر می کنم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز موثری از آن استفاده کند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن ۲۱، اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نکند شخص دیگری این کار را خواهد کرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدیدی باید استعدادهای نهفته کارمندان قبل را کشف کند.

نتیجه گیری:
مدیریت دانش موضوع ساده ای درباره ذخیره بازیابی انتقال اطلاعات نیست بلکه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است که می توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوریها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمانها ضروری است به طور پیوسته دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار بخشی و کاربرد در محصولات و خدمات خود به کار گیرد. استفاده از فناوری باعث بهره وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستم های اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاههای مختلف در یک زمینه انجام می دهند. مدیریت دانش یک روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و کاربرد آن است.

اگر مدیریت سازمان درصدد است که مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوریها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. مدیر باید الگوی تقابل میان فناوریها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده کنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است که مدیران می توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.

منابع:
۱ – گانب دی بات، مدیریت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ایرانشاهی – فصلنامه اطلاع رسانی دوره ۱۸ – شماره ۱ و ۲ .
۲ – کارل کالست، مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی جهانی – ترجمه صدیقه احمدی.
۳ – مدیریت دانش، فن آوری، خلاقیت و نقش آنها در بهبود کارایی و اثربخشی فرایندها – وزارت صنایع و معادن – مرکز اطلاع رسانی صنایع و معادن ایران.
۴ – مدیریت قرن بیست و یکم – ماهنامه آینده مدیریت – نشریه تدبیر – شماره ۱۲۷٫
۵ – مدیریت دانش چیست؟ مجله توسعه مدیریت شماره ۴۹ اردیبهشت ۸۲٫
۶ – انتخاب استراتژی برای مدیریت دانش – مترجم محمد محمدی – ماهنامه تدبیر – آینده مدیریت شماره ۱۲۷٫
۷ – APQC (1999), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY .
8 – BUTT, G (1998) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND
PROCESS . MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,5, NO,3 .
9 – BHTT. G (2000A) A RESOURCE – BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT .
10 – MARAKAS, G.M (1999), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE 21ST CENTURY .
11 – NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY – HOW JAPANESE .
12 – HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH – APRIL 1999.
مسلم علی محمدلو: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس
مسلم علی محمدلو

منبع: آینده نگر]]>
باید توجه داشت که جهان کنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونیهایی است که نیازمند دانش و خلاقیت است.
گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یکی تلقی می شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند که در یک زمینه مشخص قرار گرفته اند.

مدیریت دانش چیست؟ مدیریت دانش یک مدل کسب و کار نظام یافته داخلی است که به تازگی در حیطه علوم و سازمانها پدیدار شده و یک طیف وسیع علمی را با تمام منظرهای آن مورد رسیدگی قرار می دهد. این طیف وسیع می تواند، تولید دانش تدوین قوانین علمی و مشارکت علمی را شامل شده و نهایتاً به ارتقای فراگیری و نوآوری منجر شود.

تعریف علمی مدیریت دانش عبارتست از: احاطه کردن ابزار فناوری با جریان عادی فعالیتهای سازمانی در قسمتهایی که با یکدیگر هم پوشانی (OVERLAP) دارند.
چرا مـدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شرکتهای مدرن می دانند.
بنابراین، هر روش و یا مدلی که می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری کرده و سپس توزیع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقیت شرکتهای امروزی دنیا مطرح است.
عوامل متنوعی در جهت توزیع و ارتقا و جذابیت مدیریت دانش توسط یکی از دانشمندان به شرح زیر جمع آوری شده است:
- شتاب در گامهای ایجاد تغییرات؛
- ممانعت از خستگی و فرسایش کارکنان، خصوصاً آنانی که سالها شاهد کوچک شدن و مهندسی مجدد سازمان هستند.
- ارتقای رویکردهای سازمانی خصوصاً نگاه جهانی بر تجارت از طریق توزیع جغرافیایی اجتماع؛
- افزایش سازمانهای شبکه ای در سراسر دنیا؛
- ارتقا در دانشی کردن ساخت کالا و ارائه خدمات؛
- انقلاب در فناوری اطلاعات.
مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تایید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش می دانیم. این پنج عامل در حوزه مدیریت دانش برای یک سازمان زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم می آورد که معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیاء قابلیتهای سازمان مورد استفاده قـــرار می گیرد.

ایجاد دانش:
ایجاد دانش به توانایی سازمانها در ایجاد ایده هـا و راه حلهای نویــن و مفید اشاره دارد (ماراکاس، ۱۹۹۹). سازمانها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و کنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می پردازند.

اعتبار بخشی به دانش:
اعتباربخشی به دانش، به گستره هایی اشاره دارد که شرکتها می توانند بر روی دانش گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی کنند. چرا که باگذشت زمان دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای کنونی دارد.

ارائه دانش:
ارائه دانش حاکی از شیوه هایی است که از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می شود. به طور کلی سازمانها می توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش خود اتخاذ کنند. باوجود این، دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده و روندهای مختلفی را در بردارد و در رسانه های مختلف چاپی و الکترونیکی ذخیره شده است.

توزیع دانـش:
لازم است که دانـش قبـل از بهـره برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بین فناوری های سازمان، فنون و افراد می تواند اثر مستقیم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازمانی باتوجه به شکل کنترلها و نقشهای سنتی فرصتهای توزیع دانش و تعامل بین فناوری ها، فنون و افراد را کاهش می دهد. به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت و سیاست درهای باز جریان دانش را در بخشها و افراد سرعت می بخشد.استفاده از پست الکترونیک، شبکه داخلی، گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد می توانند با یکدیگر از جنبه های مختلف تبادل نظر کنند.

کاربرد دانش:
به طور کلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص کند در عرصه های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد. زمانی که نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به کار گیرد.

فرهنگ ایجاد دانش:
سازمانها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی همراه با اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچی، ۱۹۹۵) و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هرفعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین کارکردها هدایت کرد. خلاصه اینکه، مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همکاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. این کار همانند فعالیت در زیر مجموعه فرهنگی و اجتماعی است.

نقشها و مهارتهای مدیریت دانش:
با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.
میشل دمونتان (MICHEL DE MONTAIN) معتقد است که به منظور پاگرفتن مدیریت دانش سازمانها باید مجموعه ای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت توزیع و استفاده از دانش ایجاد کنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هایی را می آفرینند که داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می کند. موفق ترین سازمانها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به جزئی از کار کارکنان خود تبدیل کرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی دانشکار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.

کارکنان دانش مدار:
کارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می کنند، اما فعالیتها و نگرشهای کسانی که برای انجام کارهایی غیراز مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهمتر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیلگران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند. تمام آنها در کارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شکی نیست که مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه کارکنان بدل شود. اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با کارهای روزمره مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این کارها کاملاً فنی هستند. ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نـــرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هایی از این نوع کارهای فنی است. کارهای روزانه دانش، کارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام کارهای جالب و جدید است. هماهنگی، کتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایر آنها، نمونه هایی از این نوع کارها هستند.

مدیر ارشد دانش:
به تازگی بسیاری از شرکتهای آمریکایی و معدودی از شرکتهای اروپایی، به استخدام مدیران ارشد دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شرکتها، سمتهایی نظیر مسئولان ارشد آموزش ایجاد شده است. این مسئولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیــریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح روسای ارشد اطلاعاتی، ریاست دوایر منابع انسانی سازمان و رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی هستند.

مدیریت استعداد:
سازمانهای استعدادگرا: موفقیت سازمانهای قرن ۲۱ به استفاده موثر از افراد مستعد بستگی دارد. سازمانهای استعدادگرا دائماً در جستجوی استعدادهای جدید است. باارضای نیازهایشان آنها را حفظ و محیط چالشی برای آنها ایجاد می کند. تا بتوانند به کار و فعالیت بپردازند. افراد همزمان با ایجاد سازمان می توانند آن را تخریب کنند. آنچه که در تجارت بیش از هرچیزی اهمیت دارد افراد هستند نه فناوری و سرمایه افراد نیروهایی هستند که سازمانهای قرن ۲۱ را به سمت جلو به پیش می رانند. در حالی که سازمانها موفقیتشان را در بورس سهام جشن می گیرند و اصول اساسی و اولیه بورس سهــام را در هم می شکنند ولی آنچه را باید به خاطر داشت این است که آنها این موفقیت را مدیون فنــاوری نمی دانند بلکه مدیون چیزی می دانند که در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد: چندین دهه است که سازمانها از سیستم های کمی مثل بازگشت سرمایه (RETURN ON INVESTMENT = ROI) و بازگشت دارائیها(RETURN ON ANSSETS = ROA) استفاده کرده اند. سازمانهای قرن ۲۱ از یک روش اندازه گیری به نام بازگشت استعداد (RETURN ON TALENT = ROT ) استفـاده کــرده اند. معادلات اندازه گیری تجاری صرفاً استفاده از سرمایه را می سنجند ولی بازگشت استعداد را به شکل زیر محاسبـه می کنند. بستـه به اینکه نظر مدیریت چه باشد بازگشت استعداد می تـواند یک روش اندازه گیـری کمــــی یا کیفـی باشد. آیا مدیـران به خاطــر سرمایه گذاری در هر لحظه ماکزیمم پرداختی را دریافت می کنند؟ اگر مدیریت بخواهد نتایج کمی به دست آورد. باید براساس نتایج روی دانش خلق شده برچسب قیمتی بگذارد. مدیران موثر سیستم های متریک اندازه گیری بازگشت استعداد را در جایی قرار می دهند که بتوانند بر عملکرد نظـارت و فرصتهـا را پیـــش بینی کنند. این امر تعیین می کند، که آیا سرمایه گذاری سودمند است یا خیر. مدیران برای اینکه سرمایه گذاری را سودمند کنند باید: ۱ – دائماً بازگشت استعداد را اندازه گیری کنند. ۲ – بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. ۳ – استعداد را ترمیم سازند.

دانش تولید شده:
افزایش ارزش دانش تولیدشـده به «توسعه» موثر سازمانـی منتهی می شود. دانش تولیدشده موثر به معنی بازگشت استعداد بالا است. وقتی بازگشت استعداد بالا باشد نیروهای کاری خلاق مـــــی شوند، نوآوری به وجود می آید، فرآیندها به طور راحت بی دردســــر انجام می شود، محصولات دائمـاً بهبود می یابد و پیشرفـت می کنند ارتباط به طرز صحیحی انجام می شود. بازگشت استعــداد بالا سبب می شود که مدیریت انعطاف پذیر شود. روی فرصتها سرمایه گذاری کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی که در اطرافشـان هستند، نیز تاثیــــر می گذارند و طی زمان دانش در اختیار دیگران نیز قرار می گیرد. به تولیدکنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحی که باشند باید پاداش داده شود. اگر مدیران قرن بیست ویکم از این افراد انتظار ماکزیمم عملکرد بازگشتی را دارند، نباید آنان را در مشاغل معمولی بگذارند.

سرمایه گذاری روی استعدادها:
اگر سازمان روی استعدادها سرمایه گذاری نکند با رکود و رخوت روبرو می شود. سازمانهایی هستند که روی فناوری، ماشینها و افراد سرمایه گذاری کرده اند. ولی در قرن بیست و یکم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااین حال، مدیریت در سرمایه گذاری روی افراد باید دقت عمل به خرج دهد و افرادی را انتخاب کند که تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش تولیدشده و ســــرمایه گذاری برروی استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشکیل می دهد و کلید اصلی موفقیت سازمانی قرن بیست ویکم همین عوامل است.

سیستم مدیریت استعداد:
سیستم مدیریت استعداد (T.M.S ) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعداد استفاده می کند در این صورت نتایج خوبی به دست می آید. سیستم مدیریت استعداد چهـــــــــار عنصر زیر را در بر می گیرد: ۱ – جذب استعدادها. ۲ – حفظ استعدادها. ۳ – اداره و مـــدیریت استعدادها. ۴ – کشف کردن استعدادها.
جذب استعدادها: تعقیب جدی استعداد باید یکی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اکثر شرکتها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان اعضای جدید جذب کنند. این فقدان استعداد بزرگترین مانعی است که در راه رشد شرکتها وجود دارد و جبران این کمبود نوعی مزیت استراتژیک عمده محســــوب می شـود. تمام سازمانهــا باید محیط کاری انعطاف پذیری ایجاد کنند که افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سازمان را برآورده سازند.

حفظ استعدادها:
از میان سازمانهای قرن ۲۱ آن عده ای موفق بوده اند که وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی کردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هرسطحی دارای منابع فکری هستند. یکی از چیزهایی که برای سازمانهای قرن ۲۱ خیلی مهم است تعهد دوجانبه کارفرما و کارمند است. جـوی لیمنت مدیراجرایی نرم افزار، تریلوجی که یک شرکت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شرکت با کارمندان طوری رفتار می کند که گویی همه آنان مدیر و همه آنان شریک هستند. همه آنان سهام دارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی که مایه نگرانی وی است این است که افراد بااستعداد را از دست ندهد. او می دانــد که کارمندان مستعد می توانند به هرکجا که می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای مستعد و رشدیافته نیست. این کاری است که باید در درجه اول انجام دهد.

اداره و مدیریت استعدادها:
مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارتهای قبلی مدیران است و باید آن را آموخت. مدیران باید بدانند که چطور حداکثر استفاده را از افراد بکنند و چطور به نحوی استراتژیک آنان را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد که کاری عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنان شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی کنند که حداکثر دانش اطلاعات، حداکثر ابداع و نوآوری و حداکثر تاثیر را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها که به نحوی استراتژیک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن ۲۱ مدیران ارشد مستعدی دارند که به طرز موثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می کنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام و آنها را حفظ کند.

شناسایی استعدادها:
استعدادها یک منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم، که نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسایی کند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی وجود دارد ولی فکر می کنم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز موثری از آن استفاده کند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن ۲۱، اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نکند شخص دیگری این کار را خواهد کرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدیدی باید استعدادهای نهفته کارمندان قبل را کشف کند.

نتیجه گیری:
مدیریت دانش موضوع ساده ای درباره ذخیره بازیابی انتقال اطلاعات نیست بلکه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است که می توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوریها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمانها ضروری است به طور پیوسته دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار بخشی و کاربرد در محصولات و خدمات خود به کار گیرد. استفاده از فناوری باعث بهره وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستم های اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاههای مختلف در یک زمینه انجام می دهند. مدیریت دانش یک روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و کاربرد آن است.

اگر مدیریت سازمان درصدد است که مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوریها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. مدیر باید الگوی تقابل میان فناوریها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده کنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است که مدیران می توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.

منابع:
۱ – گانب دی بات، مدیریت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ایرانشاهی – فصلنامه اطلاع رسانی دوره ۱۸ – شماره ۱ و ۲ .
۲ – کارل کالست، مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی جهانی – ترجمه صدیقه احمدی.
۳ – مدیریت دانش، فن آوری، خلاقیت و نقش آنها در بهبود کارایی و اثربخشی فرایندها – وزارت صنایع و معادن – مرکز اطلاع رسانی صنایع و معادن ایران.
۴ – مدیریت قرن بیست و یکم – ماهنامه آینده مدیریت – نشریه تدبیر – شماره ۱۲۷٫
۵ – مدیریت دانش چیست؟ مجله توسعه مدیریت شماره ۴۹ اردیبهشت ۸۲٫
۶ – انتخاب استراتژی برای مدیریت دانش – مترجم محمد محمدی – ماهنامه تدبیر – آینده مدیریت شماره ۱۲۷٫
۷ – APQC (1999), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY .
8 – BUTT, G (1998) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND
PROCESS . MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,5, NO,3 .
9 – BHTT. G (2000A) A RESOURCE – BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT .
10 – MARAKAS, G.M (1999), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE 21ST CENTURY .
11 – NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY – HOW JAPANESE .
12 – HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH – APRIL 1999.
مسلم علی محمدلو: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس
مسلم علی محمدلو

منبع: آینده نگر]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=824 Thu, 22 Sep 2011 09:36:49 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=824 سرعت تحولات در جوامع امروزی چنا ن پر شتاب است که تعدادی از اندیشمندان این عرصه مقوله پیش بینی و پیشگویی در خصوص و مسایل اجتماعی و اقتصادی را کاری بس بیهوده وغلط ارزیابی می کنند. از طرفی در بخشی از عرصه های طراحی سیستم های مدیریتی از جمله سیستم های مدیریت کیفیت و اطلاعات، طراحان سیستم ها و استاندارد های مذکور تاکید زیادی بر سیستم های پیش بینانه و پیشگویانه در عرصه های مختلف مدیریت دارند. بطور مثال پایه اصلی استاندارد های مدیریت کیفیت در صنایع خودرو سازی و مدیریت اطلاعات و مدیریت سیستم های ایمنی بر روی عناصری از قدرت پیش بینی و پیشگویی بنا نهاده شده است.

ازطرفی دیگر در پدیده های اجتماعی پیچیده گی و افزایش یافتن تعداد عوامل تاثیر گذار بر روی یک پدیده باعث می شود تحلیل گران عرصه های اجتماعی و سیاسی نتوانند از طریق مطالعه و بررسی روند های تاریخی تعداد محدودی از عوامل تاثیر گذار، تحلیل روشنی از روند های مذکور در ادوار بعدی ارایه نمایند. به همین دلیل راه کار های برون رفت از تله روند های تاریخی را در قدرت تحلیل انتزاعی تحلیل گران خبره و با رویکر به تحلیل روند های بلند مدت (MEGA TRENDS) ویا در قدرت درک پارادایم ها جستجو نمایند. بنابر این سرعت تحولات و پیچیده گی ماهیت، دلیل موجهی بر باز ماندن از پیش بینی و پیشگویی در عرصه های مختلف اجتماعی و اقتصادی نمی تواند باشد بلکه روشها و ماهیت پرداختن به موضوع را تغیر داده است.

تکنیک های خلاقیت برای تحلیل یک مسئله پیچیده در سیستم فنی راه کار های مختلفی را برای ساده سازی و رفع دشواری های پیچیده بودن سیستم فنی دنبال می کنند. که در تکنیک های مربوط به تریز (TRIZ) این راه کارها معرفی شده است. یکی از مهمترین آن راه کار ها تجزیه و تقسیم صحیح بخشهای مختلف یک موضوع و یا سیستم فنی به چند بخش عمده و طبقه بندی صحیح ان است. ما نیز بر آن هستیم برای تحلیل شرایط مختلف موضوعات پیرامون مدیریت عرصه های اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی، المان های مختلف یک پدیده عام را تجزیه و باتحلیل روند تحولات آن عناصر اجتماعی و اقتصادی قدرت تحلیل شرایط در سیستم بالا دستی و کلی تر را فراهم نماییم.
در این مهم ما دست مخاطبان و دوست داران این عرصه را به گرمی می فشاریم و امید داریم دوستان از تحلیل های خود ما را بهره مند سازند و ما نیز نهایت سعی و تلاش را در انعکاس صحیح پیش بینی های تحلیل گران عرصه های مختلف اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، و فرهنگی خواهیم نمود.

محورهای کلی موضوع:
ما در این بخش موضوع پیشگویی و پیشبینی روند های کلان در محور های ذیل را گرداوری وبه مخاطبان موضوع ارائه خواهیم کرد.
توجه: تمامی پیش بینی ها در یک روند بیش از بیست سال مورد بررسی و در این بخش ارائه خواهد شد.

۱)عرصه فرهنگ عمومی:
- نظام ارزشی خانواده در برخورد با هنجارهای فرهنگ جهانی
-خودباوری و عرق ملی
-تعصبات دینی و قومی
- میزان همگرایی و همزیستی با اقوام وملل بیگانه و جذب فرهنگ وارداتی
- تحولات در عرصه ادبیات و زبان مردم
-تاثیر شبکه های ارتباطی در تغیر هنجارهای اجتماعی
- پیش بینی روند و نوع ناهنجاریها و بزهکاریهای اجتماع

۲) عرصه اقتصادی و صنعت:
-پیش بینی مصادیقی از رشد تکنولوژیک صنایع جهانی وتاثیر آن بر صنایع ایرانی
-پیش بینی جایگزین های احتمالی نفت در اقتصاد دولتی
-ارایه تصویری از مظاهر تکنولوژی اطلاعات و تاثیر آن در روابط اجتماعی
-تحلیل روند مهاجرت ایرانیان
-تحلیل روند پذیرش مهاجر از اتباع بیگانه
- روند شهرنشینی و مهاجرت از روستا والگوهای مصرف شهری و روستایی ومصادیق آن

۳)عرصه سیاست و روابط بین الملل:
-تحولات سیاسی در منطقه خاورمیانه وتحلیل در خصوص سرانجام نظم نوین جهانی و هژومونی قدرت در خاورمیانه روند تحولات روابط ایران با کشورهای اروپایی وامریکا
- روند تحولات در عرصه نزاع سنت با مدرنیته و تاثیر آن در تحولات سیاسی داخلی
روند تحولات در موضوع تحزب، مردم سالاری، اصلاحات، محافظه کاری در عرصه سیاست داخلی


برگرفته ازسایت: iranmodir.com]]> سرعت تحولات در جوامع امروزی چنا ن پر شتاب است که تعدادی از اندیشمندان این عرصه مقوله پیش بینی و پیشگویی در خصوص و مسایل اجتماعی و اقتصادی را کاری بس بیهوده وغلط ارزیابی می کنند. از طرفی در بخشی از عرصه های طراحی سیستم های مدیریتی از جمله سیستم های مدیریت کیفیت و اطلاعات، طراحان سیستم ها و استاندارد های مذکور تاکید زیادی بر سیستم های پیش بینانه و پیشگویانه در عرصه های مختلف مدیریت دارند. بطور مثال پایه اصلی استاندارد های مدیریت کیفیت در صنایع خودرو سازی و مدیریت اطلاعات و مدیریت سیستم های ایمنی بر روی عناصری از قدرت پیش بینی و پیشگویی بنا نهاده شده است.

ازطرفی دیگر در پدیده های اجتماعی پیچیده گی و افزایش یافتن تعداد عوامل تاثیر گذار بر روی یک پدیده باعث می شود تحلیل گران عرصه های اجتماعی و سیاسی نتوانند از طریق مطالعه و بررسی روند های تاریخی تعداد محدودی از عوامل تاثیر گذار، تحلیل روشنی از روند های مذکور در ادوار بعدی ارایه نمایند. به همین دلیل راه کار های برون رفت از تله روند های تاریخی را در قدرت تحلیل انتزاعی تحلیل گران خبره و با رویکر به تحلیل روند های بلند مدت (MEGA TRENDS) ویا در قدرت درک پارادایم ها جستجو نمایند. بنابر این سرعت تحولات و پیچیده گی ماهیت، دلیل موجهی بر باز ماندن از پیش بینی و پیشگویی در عرصه های مختلف اجتماعی و اقتصادی نمی تواند باشد بلکه روشها و ماهیت پرداختن به موضوع را تغیر داده است.

تکنیک های خلاقیت برای تحلیل یک مسئله پیچیده در سیستم فنی راه کار های مختلفی را برای ساده سازی و رفع دشواری های پیچیده بودن سیستم فنی دنبال می کنند. که در تکنیک های مربوط به تریز (TRIZ) این راه کارها معرفی شده است. یکی از مهمترین آن راه کار ها تجزیه و تقسیم صحیح بخشهای مختلف یک موضوع و یا سیستم فنی به چند بخش عمده و طبقه بندی صحیح ان است. ما نیز بر آن هستیم برای تحلیل شرایط مختلف موضوعات پیرامون مدیریت عرصه های اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی، المان های مختلف یک پدیده عام را تجزیه و باتحلیل روند تحولات آن عناصر اجتماعی و اقتصادی قدرت تحلیل شرایط در سیستم بالا دستی و کلی تر را فراهم نماییم.
در این مهم ما دست مخاطبان و دوست داران این عرصه را به گرمی می فشاریم و امید داریم دوستان از تحلیل های خود ما را بهره مند سازند و ما نیز نهایت سعی و تلاش را در انعکاس صحیح پیش بینی های تحلیل گران عرصه های مختلف اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، و فرهنگی خواهیم نمود.

محورهای کلی موضوع:
ما در این بخش موضوع پیشگویی و پیشبینی روند های کلان در محور های ذیل را گرداوری وبه مخاطبان موضوع ارائه خواهیم کرد.
توجه: تمامی پیش بینی ها در یک روند بیش از بیست سال مورد بررسی و در این بخش ارائه خواهد شد.

۱)عرصه فرهنگ عمومی:
- نظام ارزشی خانواده در برخورد با هنجارهای فرهنگ جهانی
-خودباوری و عرق ملی
-تعصبات دینی و قومی
- میزان همگرایی و همزیستی با اقوام وملل بیگانه و جذب فرهنگ وارداتی
- تحولات در عرصه ادبیات و زبان مردم
-تاثیر شبکه های ارتباطی در تغیر هنجارهای اجتماعی
- پیش بینی روند و نوع ناهنجاریها و بزهکاریهای اجتماع

۲) عرصه اقتصادی و صنعت:
-پیش بینی مصادیقی از رشد تکنولوژیک صنایع جهانی وتاثیر آن بر صنایع ایرانی
-پیش بینی جایگزین های احتمالی نفت در اقتصاد دولتی
-ارایه تصویری از مظاهر تکنولوژی اطلاعات و تاثیر آن در روابط اجتماعی
-تحلیل روند مهاجرت ایرانیان
-تحلیل روند پذیرش مهاجر از اتباع بیگانه
- روند شهرنشینی و مهاجرت از روستا والگوهای مصرف شهری و روستایی ومصادیق آن

۳)عرصه سیاست و روابط بین الملل:
-تحولات سیاسی در منطقه خاورمیانه وتحلیل در خصوص سرانجام نظم نوین جهانی و هژومونی قدرت در خاورمیانه روند تحولات روابط ایران با کشورهای اروپایی وامریکا
- روند تحولات در عرصه نزاع سنت با مدرنیته و تاثیر آن در تحولات سیاسی داخلی
روند تحولات در موضوع تحزب، مردم سالاری، اصلاحات، محافظه کاری در عرصه سیاست داخلی


برگرفته ازسایت: iranmodir.com]]> http://ieforum.ir/showthread.php?tid=823 Thu, 22 Sep 2011 09:34:25 +0000 http://ieforum.ir/showthread.php?tid=823
تحقیقات دیگر اکسنچر که متمرکز بر نظارت و کنترل فناوری اطلاعات بوده نشان داد کـــه شرکتهایی که حاشیه سود بالاتری داشته اند، سهم بزرگتری از بودجه فناوری اطلاعات خود را به جای فرایندهای عملیاتی فنــــاوری اطلاعات، به نوآوری اختصاص داده اند.

تأمل بر روی نتایج این تحقیقات از منظر معاونان مدیرعامل در فناوری اطلاعات بیانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آینده است، بویژه با عنایت به این مهم که شرکتها درصدد جذب هرچه بیشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما برای معاونان در زمینه فناوری اطلاعات، پدیدآوری فضایی برای گفتگوی لازم درجهت ایجاد تعادل مابین فناوری اطلاعات و ایجاد ارزش تجاری آسان نیست.
یک بررسی دیگر اکسنچر در مورد مدیران ارشد و مدیران عامل نشان داد که بیشتر آنها هنوز ازطرف مدیران عامل به جلسات برنامه ریزی استراتژیک دعوت نشده اند و این درحالــــــی است که از آنها انتظار می رود راه حلهای مقطعی ارائه کنند.

مدیران ارشد باید پا فراتر از این محدودیت بگذارند و جزء بخش اصلی و لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک شوند و این به معنای دورشدن از نقش سنتی یک فناوری است. تحقیقات مستمر اکسنچر درمورد ویژگیهای شرکتهای موفق نشان می دهد که آنها فناوری اطلاعات را به عنوان ابزاری به منظور نوآوری، ایجاد الگوهای تجاری کارامدتر، همزمان با افزایش بهره وری به کار می گیرند. اکسنچر بویژه معتقد است، مدیران ارشد باید چهار کار انجام بدهند که از نقش فناوری اطلاعات به منظور یاری رساندن به شرکتهایشان برای دستیابی به عملکرد موفق اطمینان حاصل کنند و به نوبه خود درحین روند، از لحاظ شخصی نیز عملکرد بهتر داشته باشند.

بحث مربوط به فناوری اطلاعات را روی ایجاد ارزش برای مشتری متمرکز کنید. به منظور دستیابی به عملکرد خوب در این بین، مدیران ارشد می توانند بحث فناوری اطلاعات را با همکاران خود در قالب نقشی که فناوری اطلاعات می تواند در حوزه هایی با اولویت از قبیل ایجاد رشد، کاهش ریسک، کوتاه شدن چرخه های زمانی داشته باشد، محدود کنند.

همچنین مدیران ارشد مسئولیت هدایت یک نگرش مشترک برای فناوری اطلاعات که موردتاکید رهبری فناوری اطلاعات و شرکت بوده و برای تولید ارزش سکوی شروعی محسوب شود را برعهده دارند. برای مثال، شرکت رولز رویس، سابقاً ازطریق فروش قطعات اضافی بـــه مشتریان توربین های گازی اش سود می کرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود.
شعار تجاری اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و این امر به نوبه خود نگرشی از سیستم های مبادله و اطلاعات را می طلبد که زنجیره عرضه، مدیریت خدمات و قابلیت سنجش وضعیت موتور را تقویت می کند. در این زمینه اینکه مدیر ارشد، بحث ارزش مشتری را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهمیت برخوردار است. استفاده از روشهای مرسوم برای بازگشت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که باید در عوض به عنوان ابزار کنترلی و صرف تصویب پروژه ها شود، کافی نیست.
برای تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات، طرحهای مناسب ارائه بدهید. مدیران ارشد باید همواره در جستجوی فرصتهایی برای ایجاد ارزش بیشتر ازطریق مشارکت، مثلاً در زنجیره تامین شرکتهای دیگر باشند.

این دو موضوع را درنظر بگیرید:
- به کارگیری قابلیتهای فناوری اطلاعات برای سهولت بخشیدن به همکاریهای تجاری.
- همکاری به منظور گسترش طرحها برای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات.
مدیران ارشد باید توجه خود را به کاهش ریسک، تقسیم سرمایه و پایه گذاری استانداردهای عملی ازطریق کمک گرفتن از توانائیهای خاص شرکتهای ثالث معطوف کنند. یکی از عوامل مهم برای دستیابی به عملکرد موفق حاصل از شراکت، یک ساختار قراردادی خوب برپایه پارامترهای مرتبط با ایجاد ارزش تجاری است. واگذاری کل عملکرد فنــــاوری اطلاعات ( به صورت پیمان کاری) یا بخشهای اصلی آن، معاون مدیرعامل را از بار مسئولیت استراتژیک آن معاف نمی کند، بلکه کاملاً برعکس. وی علاوه بر گفتگوی مستمر با گروه پیمانکار باید قراردادی داشته باشد. که به طور مشخص بیان کند از آنها درجهت ارتقای ارزش مشتری چه انتظاری می رود.

برنامه کار سرمایه گذاری فناوری اطلاعات را بهینه کنید. تحقیقات اکسنچر نشان می دهد شرکتهایی با حاشیه سود بالا به طور خاص بودجه بیشتری را به فناوری اطلاعات جدید اختصاص می دهند و نسبت به هم ردیفان خود هزینه کمتری صرف فناوری اطلاعات می کنند. تحقیق همچنان نشان داد که بیشتر از صد شرکت اروپایی، آنهایی که موفق به بهره وری بیشتری شده اند، تشکیلات IT و نظارت خودشان را با واحدهای تجاری که ممکن است کاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو می کنند. برای حصول به این سطح از عملکرد بالا، مدیران ارشد باید روشی را اتخاذ کنند، که به ایجاد و متعاقباً تحقق بخشیدن طرح و نقشه فناوری اطلاعات منجر شود که از درست بودن مسیر سرمایه گذاری بودجه فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنند. این امر مستلزم آن است که مدیران ارشد مراقب باشند، که سرمایه ها به دلایلی از قبیل، فشار سیاسی، خودمحوری، آشفتگی و سوءتفاهم درمورد رابطه بین فناوری اطلاعات و ارزش مشتری به حوزه های کم اهمیت تر سرازیر نشوند.

علاوه بر این، مدیران ارشد باید از حوزه آموزش بهره گیرند و قادر به تغییر مدیریت و مدیریت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوری اطلاعات را مجهز کنند و همراه با توجه ویژه ای که به همکاری فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاری معطوف می کنند، به محقق کردن طرحها و نقشه ها کمک کنند. همچنین مدیران ارشد باید نسبت به تغییرات خارجی که ممکن است باعث بی اعتباری یک موردتجاری شوند، آگاه باشند،‌ و برای تنظیم بعدی آماده گردند. فناوری اطلاعات را به منظور بهبود قابلیتها و پیامدهای کسب و کار تغییر دهید. روندهای جدید، ابزارها، قابلیتها و معماریها، منبعی همیشه تازه از فرصتهای جدید برای بهینه سازی فرایند فناوری اطلاعات هستند.
از وظایف مدیر ارشد این است که این فرصتها را ارزیابی کنند و آنهایی که شامل تبعاتی مثل کارایی مثبت و زیربنایی می شوند، توصیه کنند.

برگرفته ازسایت: رشد]]>
تحقیقات دیگر اکسنچر که متمرکز بر نظارت و کنترل فناوری اطلاعات بوده نشان داد کـــه شرکتهایی که حاشیه سود بالاتری داشته اند، سهم بزرگتری از بودجه فناوری اطلاعات خود را به جای فرایندهای عملیاتی فنــــاوری اطلاعات، به نوآوری اختصاص داده اند.

تأمل بر روی نتایج این تحقیقات از منظر معاونان مدیرعامل در فناوری اطلاعات بیانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آینده است، بویژه با عنایت به این مهم که شرکتها درصدد جذب هرچه بیشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما برای معاونان در زمینه فناوری اطلاعات، پدیدآوری فضایی برای گفتگوی لازم درجهت ایجاد تعادل مابین فناوری اطلاعات و ایجاد ارزش تجاری آسان نیست.
یک بررسی دیگر اکسنچر در مورد مدیران ارشد و مدیران عامل نشان داد که بیشتر آنها هنوز ازطرف مدیران عامل به جلسات برنامه ریزی استراتژیک دعوت نشده اند و این درحالــــــی است که از آنها انتظار می رود راه حلهای مقطعی ارائه کنند.

مدیران ارشد باید پا فراتر از این محدودیت بگذارند و جزء بخش اصلی و لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک شوند و این به معنای دورشدن از نقش سنتی یک فناوری است. تحقیقات مستمر اکسنچر درمورد ویژگیهای شرکتهای موفق نشان می دهد که آنها فناوری اطلاعات را به عنوان ابزاری به منظور نوآوری، ایجاد الگوهای تجاری کارامدتر، همزمان با افزایش بهره وری به کار می گیرند. اکسنچر بویژه معتقد است، مدیران ارشد باید چهار کار انجام بدهند که از نقش فناوری اطلاعات به منظور یاری رساندن به شرکتهایشان برای دستیابی به عملکرد موفق اطمینان حاصل کنند و به نوبه خود درحین روند، از لحاظ شخصی نیز عملکرد بهتر داشته باشند.

بحث مربوط به فناوری اطلاعات را روی ایجاد ارزش برای مشتری متمرکز کنید. به منظور دستیابی به عملکرد خوب در این بین، مدیران ارشد می توانند بحث فناوری اطلاعات را با همکاران خود در قالب نقشی که فناوری اطلاعات می تواند در حوزه هایی با اولویت از قبیل ایجاد رشد، کاهش ریسک، کوتاه شدن چرخه های زمانی داشته باشد، محدود کنند.

همچنین مدیران ارشد مسئولیت هدایت یک نگرش مشترک برای فناوری اطلاعات که موردتاکید رهبری فناوری اطلاعات و شرکت بوده و برای تولید ارزش سکوی شروعی محسوب شود را برعهده دارند. برای مثال، شرکت رولز رویس، سابقاً ازطریق فروش قطعات اضافی بـــه مشتریان توربین های گازی اش سود می کرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود.
شعار تجاری اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و این امر به نوبه خود نگرشی از سیستم های مبادله و اطلاعات را می طلبد که زنجیره عرضه، مدیریت خدمات و قابلیت سنجش وضعیت موتور را تقویت می کند. در این زمینه اینکه مدیر ارشد، بحث ارزش مشتری را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهمیت برخوردار است. استفاده از روشهای مرسوم برای بازگشت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که باید در عوض به عنوان ابزار کنترلی و صرف تصویب پروژه ها شود، کافی نیست.
برای تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات، طرحهای مناسب ارائه بدهید. مدیران ارشد باید همواره در جستجوی فرصتهایی برای ایجاد ارزش بیشتر ازطریق مشارکت، مثلاً در زنجیره تامین شرکتهای دیگر باشند.

این دو موضوع را درنظر بگیرید:
- به کارگیری قابلیتهای فناوری اطلاعات برای سهولت بخشیدن به همکاریهای تجاری.
- همکاری به منظور گسترش طرحها برای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات.
مدیران ارشد باید توجه خود را به کاهش ریسک، تقسیم سرمایه و پایه گذاری استانداردهای عملی ازطریق کمک گرفتن از توانائیهای خاص شرکتهای ثالث معطوف کنند. یکی از عوامل مهم برای دستیابی به عملکرد موفق حاصل از شراکت، یک ساختار قراردادی خوب برپایه پارامترهای مرتبط با ایجاد ارزش تجاری است. واگذاری کل عملکرد فنــــاوری اطلاعات ( به صورت پیمان کاری) یا بخشهای اصلی آن، معاون مدیرعامل را از بار مسئولیت استراتژیک آن معاف نمی کند، بلکه کاملاً برعکس. وی علاوه بر گفتگوی مستمر با گروه پیمانکار باید قراردادی داشته باشد. که به طور مشخص بیان کند از آنها درجهت ارتقای ارزش مشتری چه انتظاری می رود.

برنامه کار سرمایه گذاری فناوری اطلاعات را بهینه کنید. تحقیقات اکسنچر نشان می دهد شرکتهایی با حاشیه سود بالا به طور خاص بودجه بیشتری را به فناوری اطلاعات جدید اختصاص می دهند و نسبت به هم ردیفان خود هزینه کمتری صرف فناوری اطلاعات می کنند. تحقیق همچنان نشان داد که بیشتر از صد شرکت اروپایی، آنهایی که موفق به بهره وری بیشتری شده اند، تشکیلات IT و نظارت خودشان را با واحدهای تجاری که ممکن است کاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو می کنند. برای حصول به این سطح از عملکرد بالا، مدیران ارشد باید روشی را اتخاذ کنند، که به ایجاد و متعاقباً تحقق بخشیدن طرح و نقشه فناوری اطلاعات منجر شود که از درست بودن مسیر سرمایه گذاری بودجه فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنند. این امر مستلزم آن است که مدیران ارشد مراقب باشند، که سرمایه ها به دلایلی از قبیل، فشار سیاسی، خودمحوری، آشفتگی و سوءتفاهم درمورد رابطه بین فناوری اطلاعات و ارزش مشتری به حوزه های کم اهمیت تر سرازیر نشوند.

علاوه بر این، مدیران ارشد باید از حوزه آموزش بهره گیرند و قادر به تغییر مدیریت و مدیریت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوری اطلاعات را مجهز کنند و همراه با توجه ویژه ای که به همکاری فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاری معطوف می کنند، به محقق کردن طرحها و نقشه ها کمک کنند. همچنین مدیران ارشد باید نسبت به تغییرات خارجی که ممکن است باعث بی اعتباری یک موردتجاری شوند، آگاه باشند،‌ و برای تنظیم بعدی آماده گردند. فناوری اطلاعات را به منظور بهبود قابلیتها و پیامدهای کسب و کار تغییر دهید. روندهای جدید، ابزارها، قابلیتها و معماریها، منبعی همیشه تازه از فرصتهای جدید برای بهینه سازی فرایند فناوری اطلاعات هستند.
از وظایف مدیر ارشد این است که این فرصتها را ارزیابی کنند و آنهایی که شامل تبعاتی مثل کارایی مثبت و زیربنایی می شوند، توصیه کنند.

برگرفته ازسایت: رشد]]>